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1、ltdLTD有限公司绩效管理手册（试行版）/编制审核审议批准目录第一章：绩效管理综述第二章：团队绩效管理第三章：个人绩效管理第四章：其他第五章：附则第六章：名词解释第七章：附件第一章 绩效管理综述第一条：绩效管理的目的和意义 通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达 成和相关政策、制度的有效实施。第二条：绩效管理的原则1、公开原则：考核过程公开化、制度化。%2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并 对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。
2、4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况。不涉及本考核期的行为表现，不影响被考 核人本期的整体业绩。第三条：绩效考核对象 公司绩效考核对象分为团队和个人两类，并分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位（其中：试用 人员的考核不纳入本制度考核）的考核。第四条：绩效管理机构公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其它各部门在考核工作 中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。考核组织主要职责绩效考核委员会主任：总经理成员：副总经理、部门总 经理、副部总、部总助理、 人力资源部经理、骨干员 工提出公司绩效考核总体要求；某些考核指标的数据采集和评价；公司考核
3、的组织实施；对考核结果进行最终审批；负责考核过程中出现的争议的最终仲裁； 负责绩效管理体系的解释和修订。人力资源部部门考核和员工考核的组织实施；各部门的员工考核提供督导和技术支持；对考核结果进行应用；提出对各部门考核方案的改进建议。各级部门（科室车间）主管?.在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进各个环节。第五条：绩效管理的主要流程 本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团队绩效考核包括设立战略地图、 绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、 绩效辅导、绩效考核、
4、绩效结果应用五个主要环节。第六条：绩效指标的类型1、绩效指标包括关键绩效指标（KPI ）和普通绩效指标（CPI ）两部分。2、关键结果采用关键绩效指标（KPI）进行考核，KPI是各职能部门根据公司的战略地图进行战略主题 识别，并从衡量实现战略主题的关键成功因素中得到的。3、普通绩效指标（CPI）支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公 司部分战略派生的管理指标组成。第七条：绩效考核指标确定原则：1、战略导向原则：绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实现。2、客观性原则：编制绩效指标时要以岗位职责为依据。3、明确性原则：编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的
5、要求、责任的轻重、业绩的高低 等做出明确的界定和具体的要求。4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员 工绩效考核指标要求相差较大。5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改适应性原则。第二章 团队绩效管理第一条：设立战略地图1、根据公司发展战略，每年利用平衡计分卡进行战略分解，从财务、客户、内部流程和员工成长等方 面制定公司的战略地图。战略地图是公司绩效管理的纲领性文件，每一年度的战略地图都是不相同的，必 须依据上年度实施绩效的状况、下一年度公司的
6、经营计划结合起来进行综合考虑来制定战略地图和分解下 年度的经营目标。2、年度战略地图由公司绩效考核委员会组织相关部门进行研讨并负责草拟，应在12月之前完成并提交 总经理审核。年度战略地图建立后，需要对各个战略主题进行详细说明，作为下年度工作的重点。第二条：绩效指标建立1、依据确定的战略地图，每个职能部门依据公司的战略地图进行识别与本部门有关的战略主题。2、战略主题的分解要求在每年12月10日前完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图、指标分解树等工具分解战略主题，并利用QQTC (质量、数量、时间、成本)模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效 指标。3、由人力资源部组织各部门制定各KPI的指标定
7、义，并建立KPI年度规划识别表，最终形成公司年度KPI 指标辞典。4、人力资源部在每年12月底将公司KP I指标辞典报绩效考核委员会并经总经理审批，经审批同意后下 发给各部门作为下年度各部门KPI考核的依据。第三条：绩效指标的来源/1、公司考核指标来源：依据公司战略地图提炼出来的财务指标及相关管理指标。2、一级部门考核指标来源：依据公司战略地图所承担的战略主题并形成相应的考核指标。3、二级部门KPI考核指标的来源：(1) 依据一级部门所承担考核指标的分解；(2) 部门重点的职能；(3) 工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；(4) 当前直属领导对工作的重点性要求；(5) 相关部门为了实现
8、本部门的使命、目标及KPI考核指标，他职能部门对其提出的支持、帮助与 协作要求。|4、三级部门(科室/车间)的考核指标的来源：(1) 依据二级部门所承担考核指标的分解；(2) 部门重点的职能；(3) 工作过程中，需要加大力度进行工作改善的短板；(4) 当前直属领导对工作的重点性要求。第四条：绩效指标的确认1、公司绩效指标确认公司绩效指标确认由香港集团公司和公司总经理协商确认。2、一级部门绩效指标确认一级部门的绩效指标由公司总经理和部总协商确定，并提交绩效考核委员会进行备案。3、二级部门、三级部门(车间/科室)绩效指标的确认二级部门的绩效指标由部总和部门经理级协商确定，并提交人力资源部进行备案。
9、 三级部门(车间/科室)的KPI绩效指标由直属主管进行确认，并提交人力资源部进行备案。4、一级部门、二级部门、三级部门（车间/科室）的绩效指标确认后，应在公司会议上发布，并在相关 工作场所以板报、看板、文件等形式张贴公告。第五条：指标数量和权重1、根据管理的“20/80”原则，在一个绩效考核周期内，绩效指标的选择不宜过多。一般选取3-5个考 核指标。2、一级部门的绩效成绩都由KPI得分和CP I得分两部分组成，二级部门和三级部门的绩效成绩由只KPI成 绩组成。3、KPI的权重总数为100分，CPI的权重为一20分。KPI的基准分数是100分（部门实际获得分数的区间为 0150分），CPI的基准
10、分数为0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为一 20分0分）。4、各指标权重的大小根据指标的重要顺序确定，体现重点目标和价值指引。第六条：签订绩效合约1、签订绩效合约的主要目的是：（1）以合同的方式体现业绩考核的严肃性，（2）将个人对业绩负责的做法制度化，提高公司内部管理的透明度，（3）有利于对业绩进行监督和及时反馈，保证业绩合同的实现。2、绩效合约一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可 抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经双方协商，绩效考核委员会批准，可以酌情予以 调整。3、绩效合约主要包括五个部分：（1）关键绩效指标；（2）指标
11、权重；（3）指标量化目标；（4）绩效计划；（5）绩效考评表。4、每年一月份，人力资源部组织绩效合约双方讨论。董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理（发 约人）与各部总（受约人）、各部总（发约人）与经理、主任（受约人）分别就合同条款进行面对面协商， 达成共识并签署合同。5、人力资源部组织绩效合约的协商签订工作，并负责合同备案。6、绩效计划的签署，应在考核周期开始前完成。第八条：公司绩效考核1、公司级的绩效考核为年度考核，在年度结束后10日内完成，包括考核数据采集、业绩汇报、考核指 标打分等步骤。2、对公司考核只考核关键绩效指标（KPI），依据各考核指标的相对重要性确定指标的不同权重。3、公司
12、考核的考核主体为公司绩效考核委员会，由公司绩效考核委员会根据公司绩效指标完成情况进行评分。4、公司绩效考核分数作为公司年终奖金发放总额的依据。团队考核（一）（被考核对象责任人考核者考核方法考核周期公司P总经理香港总公司公司级KPI年度第九条：部门绩效考核1、一级部门考核为年度考核，按季度进行数据统计，考核指标为KPI+CPI,考核在年度结束后10日内完成。2、二级部门及三级部门考核为年度考核，按季度（生产车间为月度）进行数据统计，考核指标为KPI,考核在年度结束后10日内完成。3、部门考核的包括考核数据采集、业绩汇报、考核指标打分、考核汇总、考核结果发布等。团队考核（二）被考核对象责任人考核者
13、考核方法考核周期一级部门部总、副部总总经理KPI +CPI120119$M100100$M9090$M70M70绩效考核等级的说明卓越（S）:实际业绩显著超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的需求，在计划/目标或部门/岗位职责分 工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。优秀（A）:实际业绩达到或超过预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在计划/目标或部门/岗位职责 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。良好（B）:实际业绩完全达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，或在分工要求所涉及的主要方面 取得稍好于计划/目标或部门/岗位职责的成绩。合格（C）:实际业绩基本达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显 的失误。需改进（D）:实际业绩未达到预期计划/目标或部门/岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在 着明显的不足或失误。第十三条：考核指标及指标值的调整1、工作过程中由于客观情况发生变化，一级部门的KPI考核指标或指标值需要调整，应填写考核指标 变更申请表，详细阐明调整理由，经绩效考核委员会批准后方可变更。2、二级部门的考核指标或指标值需要进行调整，应填写考核指标变更申请表，经过部总批准后由人力资源部审议通过后予以实施，并报绩
