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1、三门峡职业技术学院论国内中小公司管理模式及其体制创新系 部: 电气工程系 专业班级: 应用电子技术一班 学 号： 9025 姓 名: 叶现中 指引教师: 范江波 摘要：一定规模的集中劳动产生对管理的规定。现代公司管理制度是随公司规模的扩大而浮现。对于生产经营规模较小的中小公司,老式的管理特点是所有者同步就是公司的经营管理者。所有权与经营权的同一是中小公司维持竞争力的重要因素。中小公司管理现代化，不能完全照搬现代公司制度，而是在保持原有管理模式的前提下,对公司的具体管理方式进行改造,使公司管理符合现代社会潮流。 中小公司以其灵活多变的经营方式,在日益剧烈的市场竞争中,不断拓展其生存空间。随着生产
2、条件的变化,中小公司的管理模式和具体管理措施也应有所变化。在变化中小公司管理体制的过程中，人们对中小公司管理模式的选择有着不同的见解。探讨国内中小公司的最佳管理模式,实现管理体制的创新，对增进国内中小公司管理水平的提高，增强中小公司的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。 一、两权分离管理模式的形成 公司是从事生产、流通、服务等经济活动，以赚钱为目的的,自主经营、自负盈亏,依法设立的经济组织。从事生产，获得所需的生产要素，公司要与供应商发生经济往来;为了销售产品,公司必须与销售商和消费者发生关系；为了保证生产的正常进行，公司还必须协调内部各部门之间的生产协作。所有这些都规定公司必须对其生产经
3、营活动进行管理。马克思在分析资本主义生产管理时指出：但凡直接生产过程不是体现为许多分散和互不依赖的单个劳动过程,而是需要分工协作,那么,为了协调劳动的各个环节,使公司有效运转,对劳动过程的管理和指挥就会成为生产过程所必须的条件。她说:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动,或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动;不同于这一总体的独立器官的运动;所产生的多种一般职能。一种单独的提琴手是自己指挥自己，一种乐队就需要一种指挥”。公司管理作为分工协作共同劳动的集合，与生产力的发展和生产社会化限度的高下有密切关系，同步，它又是在特定的社会和具体的国情下进行。因此,不同公司生产力的发展
4、水平和所处的社会环境不同,其相应的管理制度、管理模式以及管理组织就会存在较大区别。 较为复杂的公司组织始于公司规模的扩大。公司采用纵向和横向扩大规模，实际是为了把此前由几种独立经营单位进行的活动及其互相交易内部化。但获得“在一种公司内把许多单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起相应管理层级制时才干实现”。由于，只有通过公司不同部门经理的共同协作，才干在公司内执行先前由价格和市场机制所执行的功能0;#0；内化外部交易。钱德勒通过度析美国公司发展的历史，得出的第一种结论是:当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力,较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商公司就会取代老式的小公司。在现代
5、工商公司产生之前，公司规模小,大部分是单功能工厂制公司,其经营构造和管理方式非常简朴,不需中间支薪经理阶层，公司的管理组织较为简朴。只是当公司发展到一定规模，浮现多单位经营，即在总公司之下,设立了多种具有法人资格的子公司或者附属机构进行独立经营的时候，才需在公司中建立不同层次的管理组织机构。 多层次的管理组织构造,目的是要更好地控制、协调公司日益扩大的生产经营规模。公司组织是为管理公司服务，是为了更有效地配备已经扩大了的生产要素，提高公司生产效率,增强其获利的能力。公司管理组织的设立和有关经理人员的聘任,环绕公司的经济效益，服务于投资者的资本保值增殖这一最后目的。通过制度和组织对公司实行规范化
6、管理是保证明现投资者目的的有效措施。通过制度和组织规范，约束管理者行为,保护投资者利益。现代资本主义通过数百年的摸索，才逐渐建立起较为完善的现代公司制度。然而,当我们在分析西方现代公司制度时，往往忽视对产生这一制度的基本和前提的分析,以致于在借鉴采用这一制度过程中，保存了现代公司的外壳，却没有现代公司的内容，实际效果并不佳。 西方国家公司的产权历来就十分明晰,建立现代公司制度，重要目的也不是为了明晰产权,而是要通过加强和完善公司管理，进一步扩大资本的控制范畴,增强资本的增殖能力。公司规模的扩大，需要建立起相应的组织和聘任合适的经理,通过经理人员的专业管理,才有能力“内化”外部交易费用。然而，要
7、达到这样的目的，却要通过多方的努力和不懈的摸索。根据钱德勒的研究，1840年此前，西方国家的公司,几乎所有的高层经理都是公司的所有者，她们不是合伙人就是重要股东。由于公司规模小，多种经济活动的数量并不大,公司的生产管理较为简朴,基本都由所有者亲自解决,没有必要实行所有权与管理权明确分开的现代工商公司管理模式。 所有权与管理权明确分开的公司管理模式，是在铁路和电报为大量生产和分派提供了物质条件后,随着现代大公司的浮现才得以产生和发展。所有权和管理权分离的公司要获得成功，在完善的公司组织和公司制度框架内，重要取决于管理者能否象所有者那样关怀公司的发展。这规定公司的经理人员不仅需要特殊的技能和训练，
8、更重要的是要把管理工作视为她们的终身事业,追求在管理阶层中逐级提高。把管理工作视为终身事业使经理人员的利益与投资者的利益可以保持基本一致,公司管理的好坏,直接波及到经理的切身利益。共同的利益,使得公司的利益摩擦相对较少,也容易协调。再者，由于经理人员的职业化，她们对公司形成一种无形的依赖关系，不管她们服务于哪一家公司，其工作能力和业绩都会对她们个人的发展产生影响。并且,经理市场对经理人员形成的压力,也会增长经理努力工作的自觉性。反之，如果经理阶层不把管理工作视为其终身职业，并为此后的升迁而努力,那么其短期经济行为就不可避免，经理人员侵犯所有者利益的事件必将时常发生。为了避免和减少类似事件的发生
9、,资本主义国家在现代公司建立过程中,确立了所有权和管理权相分离的制度，同步也相应地建立起对经理管理人员的监督控制机制,如果没有监督控制机制的保证，西方现代公司制度良好的运营就没有保证。 西方国家所有者对经理人员的控制,重要是通过健全的财务制度,建立相对独立于公司代理人的财务人事制度，以保证公司的财务不为公司的代理人所控制。公司形成相对独立的财务制度，并提供精确的财务报表，用以考核和评价经理人员的经营业绩和管理水平。公司内部较为有效的监督机制，大大克服了代理人的机会主义倾向。并且，最容易引起所有者对公司失控的采购和销售，西方也通过公司制度和组织,建立起较为有效的监督和控制措施。 公司规模往纵和横
10、的方向扩展,通过外部交易内部化，把本来需要外部采购的原材料改为自己内部生产,或对自己的产品进一步深加工以及组织自己产品的销售。从管理角度看,这种做法的明显特点是在公司规模扩大的同步，所有者可以通过组织控制公司新增部门与原有部门之间的联系,即所有者可以运用公司规模向前向后的拓展，把原先不拟定的外部交易,转变成相对稳定的公司可以控制的内部交易，并把这种内部交易交由经理人员负责管理。这种发展模式,通过逐渐把不易控制的销售和采购向外延伸，一方面通过严格的财务制度监督经理人员,另一方面通过两头业务的拓展,实现投资者对公司经理人员的控制。在这种公司治理构造中,经理人员重要只负责公司的平常经营活动，依托组织
11、管理公司,使公司的发展依赖于总体经理阶层而不是个别人员。代理人个人对公司的控制也很有限,如果发生分割所有者利益的行为,也可以及时加以纠正而不致于影响到公司的生存。正是在这样的状况下，西方国家的现代公司才逐渐建立起来。 西方现代公司,具有健全的各项规章制度和行为准则,实行规范化管理,顺利实现所有权与经营管理权的分离,为公司规模的进一步扩张建立体制基本。完善的公司组织，合理的内部分工,理顺了部门互相间的生产协作关系,使公司的管理有体制上的保证，公司管理的好坏靠的是组织而不是靠个别管理人员的个人的能力，突破公司发展过程对个人的依赖，发明了稳定的发展环境。 二、老式中小公司的管理模式 老式中小公司管理
12、模式的最大特点是公司的所有者同步就是公司的经营者。所有者和经营者的同一,使得所有者可以直接对公司的生产经营全过程进行控制。所有者也许要请某些管理人员作帮手,但这部分人员基本也是在自己的家人或亲朋好友中挑选，家族管理的色彩十分浓厚;公司管理缺少明确的分工，没有相应的规章制度和完善的管理组织；平常管理工作都是在所有者直接的指挥下进行,经理权限十分有限,重要负责管理平常事务;公司也没有形成原则化、规范化的管理限度，公司牢牢控制在所有者手中。所有者同步就是经营管理者，社会对此存在不同的见解,有人觉得这种体制会束缚公司的进一步发展，是一种落后的管理模式。以大公司为原则，老式公司的确存在管理上的缺陷。但是
13、，中小公司与大公司不同,它是小规模生产，管理简朴,所有者亲自管理有助于对生产经营活动实行直接控制,减少产品成本。对于中小公司而言,所有者同步又是经营管理者可以产生竞争优势。我觉得只要是中小公司，这种管理模式是最佳的,最能发挥公司的生产效率,否则，我们就无法解释为什么在世界范畴内,绝大多数的中小公司都采用这种相似的管理模式。代理人的代理风险直接威胁到中小公司的生存,特别是中小公司产品单一,销售渠道有限,生产较多依赖于为数不多的几种固定客户,这部分客户的丧失，公司就有也许面临灭顶之灾。为了公司的安全,所有者不也许让外人直接参与并负责公司的重要事务。保持自己对公司的管理和控制是最为有效也是最安全的做
14、法。中小公司的所有者管理公司，耗费的重要精力不是公司的平常生产管理,而是有关产品的销售和所需多种生产材料的采购。公司平常生产活动范畴重要局限在公司内部，容易实现原则化和规范化管理,可以运用多种指标考核管理人员的实际业绩。因此,但凡生产性的公司，只要所有者可以把生产管理与公司的销售和采购合理分开,并保持自己对销售和采购的有效控制,此类公司在生产管理中使用外来管理人员方面，显得比较大胆,公司也由于所有者逐渐放开对具体生产过程的管理,而有精力加强对产品的销售和采购的控制以及发展战略的制定。 运用管理人员增强公司交易内部化的能力，并逐渐通过对公司销售和采购的控制，是中小公司规模扩张的一般做法。把本来采
15、购和销售的工作内部化，由本来的对外业务,变成为公司的内部交易,这样所有者就可以对原先需要亲自控制的管理工作,通过对外部交易的内部化，交由经理人员负责管理。此时由于公司的外部交易已变成公司的内部交易，投资者就可以运用严格的成本指标对经理人员进行有效的监督,并可以通过有效的制度来监督其生产管理,使公司的所有者有也许聘任经理完毕原先需要自己亲自负责的管理工作。在扩大规模的公司中，所有者仍然把重要精力放在与其他公司所发生的多种外部交易事务的解决中。国内在由筹划经济向市场经济的过渡时期,市场机制尚不健全，公司之间的外部交易无规则可循。公司与公司的交易一般转化成公司与个人之间的交易,这样，负责对外交易的个人,一旦长期掌管公司对外业务，与供应商或者客户之间建立起牢固的私人关系，她就具有控制和要挟公司的能力。由于公司的外部交易变成公司与个人之间的往来,必然存在交易过程所有者与经办人员之间信息不对称问题,具体经办人员徇私舞弊，谋取个人私利的不法行为不可避免。有些经办人员，甚至以这种关系资源，另立山头，抢走所有客户,实行不合法竞争。因此,中小公司采购和销售过程中的非规范行为，使公司与公司的正常生意往来,演变成带有公司具体经办人私人交易的色彩,公司间的商业联系要随经办人个人关系的好坏为转移，这必然加大中小公司的经营风险。这是国内
