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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页人才思维分析模型序言部分人才思维分析模型在企业中被广泛的应用，近年来，取得了企业界人士的深度认同，为企业界人士作出了巨大的贡献。人才分析模型分为理论、应用两大部分。应企业要求，原版人一书将会推出二版，将会给企业及个人带来更大的收益。人才思维分析模型之所以会有这么大的效能，其来源于这个系统的特性。理论与应用系统，将人的思维类型分为6种：。她不但将人的思维、语言、行为从三个层面展示出来，还能够将不同的类型人在许多行为纬度剖析其规律。比如：安全需求纬度： A型的人喜欢透明，在他管辖下的某些人如果暗箱操作，或不能够获取局面
2、控制有关的信息，会产生强烈的不安全感。如一些大企业的老板喜欢听小报告，对使用的人多疑等，就是因为他所掌握的信息不足以使他有安全感。是属于信息安全型。B型的人喜欢控制人，假如他对所用的人不能够了解，或其有过不忠诚的行为，他就有强烈的不安全感。这些老板的属下大都是比自己能力差，乖乖孩的类型，是属于用人安全型。Y型人喜欢确定的环境，不确定的人或事都会使他产生强烈的不安全感。这类老板会用很多的时间了解人或他自己所要做的事。是属于环境安全型。X型的人喜欢计划，有规律，有人如果打乱了他的计划，使他为其配备的资源受到威胁，他就会产生强烈的不安全感。他们尽可能的使自己的计划不被破坏，沿着既定的方略行事。是属于
3、规范安全型。C型人喜欢凡事都要有预期的收获，不能预期自己的收获，可能会有其他的预期外的结果，他就会强烈的不安。执行力纬度：A型人在自己构建的系统中行动游刃有余，进入他人的系统就不会行动了。B型人只要清楚目标，认定目标，就会行动，其判断力与行动力都是一流的Y型人要搞清楚他所面临的环境，事是一个怎样的事，人是一个什么样的人，内部与外部的环境是不是都有利于目标的实现，搞清楚了，认准了，就一根筋的做下去了，不达目的不罢休。X型的人只要把规范与计划告诉他，他就会马上行动。C型人是最能够理解对方意图，喜欢做事，有责任心，只要是已经认知目标所指，能力范畴所及，在执行力方面是最不打折扣的人。沟通纬度：A型的人
4、只管表达自己的意思，不太理会别人所要表达的内容。B型人很能够理解他人的意图，会把对方的意思以自己的表达方式清楚的表述，使对方有很强的认同感。Y型人与人沟通比较被动，不是自己想做的事情，有时会封闭自己，不愿意去做过多的了解。X型的人喜欢与人沟通，愿意表达自己的意愿，也希望与人为善，和平相处。只是喜欢以自己理解的方式理解别人。C型人的沟通是最被动的，当被问之某件事情的时候，如果是他熟悉的事情，沟通会顺畅，如果是不熟悉的事情，他经常的回答是：我不知道或我还没有想过。想听到他的内心想法，需要给他时间，最好在明确你想沟通的事情之后，给他一段时间后再倾听。管理纬度：A型人的管理风格是身先士卒型，以身作则，
5、冲在前面，是团队中最能干的那一个。他在开拓局面，把握时机，掌控大局方面无与伦比，但带团队却往往是他的弱项，团队的成员在他的旗下，没有成就感，有巨大的压力，除非有非常强的拼劲才可能会得到A型人的赏识。B型人的管理风格是两个阶段。开始组建团队时，谦虚低调，尊重人才，善于团队运作，敢于聘用和驾驭有能力的人，一旦做出成就后，就开始妄自尊大，刚愎自用，不用比自己强的人，团队精神开始丧失。Y型人的管理风格取决于他的系统有多大，在一个小的系统中，也容易固步自封，居山为王，一旦他的系统建立的足够大的时候，是属于最会整合资金和人才以及社会资源类型，不断地为团队成员搭建平台，使其他的人容易成功，获得成就感，是最好
6、的团队领袖。X型人的管理风格是事必亲躬，不放心他人做事情，喜欢按照既定方针与计划行事，诚信可靠，关心他人，责任心强。但带团队有些问题，不太会理解他人的意见，在新的领域不善决断。C型人的管理风格是最好自己做，不知道如何能够使别人做的结果达到自己的要求，逃避沟通的结果，只好选择自己做。不太适合做管理的工作。销售纬度：A型的销售人员善于与客户深入交往，了解客户的需求，获得客户的信任后，以产品帮助客户满足其价值需求赢得订单。B型的销售人员长于发现客户的产品之外的需求，了解其心理状态，投其所好，赢得订单。Y型的销售人员易于与客户打成一片，和蔼可亲，平易近人，为客户着想，肯于让利，使人有一种宾至如家的感觉
7、，放心的与其交易。X型的人以严谨的态度，对自己的产品苛求，以质取胜，诚信待人，会长期的获得客户的好感与信任，获得订单。是最佳建立长期客户渠道的销售人选。C型人不喜欢做销售工作，主要的原因是沟通的被动性所致。技术纬度：A型的技术人员擅长开发创造性的重量级的产品，专业性强，深入度好，是最佳的技术人选。B型的技术人员长于开发短线产品，因其善于了解客户的需求，往往会以客户需求作为导向，不一定要质量或产品最好。Y型的技术人员专业性强，肯于钻研，耐得寂寞，是不错的技术高手。X型的技术人员博学多才，善于模仿，对再复杂的技术问题只要有人做得出，他就可能做得出一模一样的产品。C型人比较适合做精细的常规性的技术工
8、作。不适合做创新性的技术工作。每一个类型的人，学习的榜样（伟人）要有区别，当你选错了学习的榜样时，你就会失去了自己的优势，学得不伦不类。比如A型人的榜样有杰克韦尔奇、松下幸之助、毛泽东等。B型人学习的榜样有朱镕基、亨利福特、宗庆后等。Y型人学习的榜样是比尔盖茨、李嘉诚、邓小平等。X型人的榜样有诸葛亮、周瑜、蒋介石。C型的榜样有周恩来。第一部分 理论阐述一、 什么是是人的思维方式分类后的分析模型。人类的活动大体分为三个层面：一个是思维层面；一个是语言层面；一个是行为层面。在组织中，人们能够看到的是语言和行为层面。而人们是怎么通过思维组成语言，继之付诸行动的过程是隐性的，现实中，每个人的个体只知道
9、自己是如何思维（而且尚存在直觉说不清的部分）的，并且以为别人也是同样的。是通过对几万人次的跟踪研究，以个体组织中的人作为模版，对各类型的人在行动之前（包括语言行动）的思维过程以分析模型的方式，清晰的剖析呈现出来。二、 名词概念 （ 人才思维模型分类）取其字头的简称。三、 的工具作用作用一：了解自己信息来源渠道、信息分析方法以及对信息的判断选择方式。作用二：了解自己与他人思维模型的差异作用三：了解对不同思维模型的人，沟通的方法也各异作用四：不同思维模型的人，在团队中发生的作用有极大的差异性四、 能够为企业解决的问题为企业解决的问题团队匹配规避用人风险团队中的有效沟通(一) 团队匹配团队的不同领导
10、，团队的成员组合应不同(二) 规避用人的风险不同的思维模型，在组织中发挥的作用不同，发挥各类型人的天生优势，避免把人用错了地方给组织造成的损失(三) 团队中的有效沟通消除团队的内耗五、 思维分析模型的分类共分为 六种思维模型A1型A2型B1型B2型C1型C2型思维类型主动广泛获取信息；目标整合信息；动态判断信息目标获取、整合信息；动态（B1）静态（B2）判断信息被动获取信息；被动整合信息，静态判断信息语言类型思维快于语言（感到言不达意）语言快于思维（说了就后悔）思维缜密、语言简练思维严谨、语言连贯呐于语言表述随意性行为类型语言快于行动（行动不到最后的期限不做）行动快于语言（做了就后悔）行为与语
11、言同步，执行力强思考多于行动经验性执行力依赖性D1型D2型X1型X2型Y1型Y2型思维类型兴趣获取信息；随意整合信息；兴趣或随意判断信息主动广泛获取信息；标准整合信息；静态判断信息被动目标获取信息；动态或静态整合与判断信息语言类型语言快、多语言随意思维逻辑、语言准确思维活跃、语言快速不成熟的想法不说随意性话多行为类型行动快，兴趣导向行动略迟缓，被动稳、准、有力度的执行力经验、无序、快速的行动认准目标，绝不妥协、手软目标的行动动力欠缺第二部分 的应用实例一、 的历史理论是基于欧美国家企业中开发的对人的行为分类测评工具。这类工具在企业中的应用较多，也在实际的操作中解决了企业的现实用人问题。但人的行
12、为是一个动态的过程，随着时间的推移，环境对其影响及个人的成熟度，他的行为不断地在改变，引起企业在用人时，每个个体人发展趋势的不确定性，对其的培养及其阶段性的使用都会发生问题。比如，有些人在原职位上很出色，升迁后就无法胜任其职位。还有些人在使用初期绩效很好，由于成长性不够，不断的落伍终被淘汰。有人在成长到一定的时期就会出问题，有些是大问题，给企业造成巨大的损失等。为此，理论以一种动态的分析方法，从人的根源上寻找其规律性，把握其未来的发展趋势，使其能够在任何的时期内都可以胜任组织委以的工作，使个人的价值最大化，使团队的绩效最大化。在研发的过程中，我们针对企业中的人，进行跟踪成长过程，历经了几万人次
13、的实验，不断的完善理论体系，使每个类型的人都能够活鲜的展现各职业阶段的表现，使企业能够不但能够把握其现在，也能够准确地把握其将来。二、 的案例故事【案例一：组织大调整的成功案例】这个案例是一个特殊的案例，一般的情况下，企业的人事调整是循序渐进的，这样大的调整会给企业带来强烈的反弹和阵痛，处理不好，会给企业带来灾难。但这家企业已经不容等下去了，这是咨询公司一次成功的冒险行动。这是一家危机四伏的企业。董事长兼总经理每天都在思考一个问题：“我是做下去呢，还是把公司卖掉？” 利润率连年下降，不断挤压利润空间；老客户不断流失，新客户开发不利，营业额下滑；事故率不断发生，质量问题层出不穷，客户投诉不断董事
14、长对我们说：“我已经快要神经质了，非常害怕半夜电话铃声响起来，那就意味着又有重要的事件发生了。” 员工们都觉得公司再这样下去，前程不可能好，每个人都在为自己留后手，做打算，心不往一处想，劲不往一处使，军心涣散。为此董事长也不得不想办法请咨询公司解决了。找谁呢？董事长犯了难，用他的话讲是误打误撞请到了基尔夫特咨询公司。基尔夫特公司对企业诊断之后，不想接这个项目，觉得要做好这么一个难度大的企业，好像不太可能。这是一家由国企转制过来的企业，不但旧有的管理模式影响着企业的运行，而且在用人的问题上存在着极大的不合理性，管理模式可以通过变革，重新建立完善高效的机制，问题不大，这是基尔夫特公司最擅长的，但人
15、的问题是最敏感，而且最有问题的恰好是董事长本人。如果咨询从机制入手不能根本性的解决这个问题，从人的调整入手，那阻力将是无法想像的。但董事长非常诚恳认真，一定要与咨询公司一起改变企业的现状，感动之下就接手了这个项目。经多方论证，决定为其组织做一次大的手术，进行了人事的一个大调整。这是一个难度和风险都非常高的动作，但却获得非常好的效果！董事长高兴的说：就冲这个大调整，咨询费用就值了！言外之意就是其他的服务都是免费的了。在原来的组织中，董事长兼任公司的总经理，有三个副总（可称为A、B、R）各管一块，还有一位管财务的经理。中层也还蛮有能力，本应该是不错的管理团队。经基尔夫特公司的人才类型的测评，发现表面上看，这是一个素质尚可的管理团队，他们自己也是这样认知，但咨询公司发现，在若干个重要的职位上，所用的人出现了问题。最关键的是有两位高层不适合自己的职位：董事长是擅长整合资源型的人才，但却不屑于整合任何资源，认为那都是走后门。兼做总经理，却不喜欢做具体的管
