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1、农村基层干部队伍存在的问题及解决途径 基层国税部门绩效考核存在的问题及解决的途径 绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式,已引起各级国税机关的高度重视。但由于受诸多主客观因素制约，国税系统的绩效考核尚有待进一步改进。这是因为：绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开,而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只严格地讲只能是另一种意义上的公务员年度考核,因与工作绩效考核相距太远,还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担,而目标考核又因其以”考量当期任务完成”为目的,仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言,考核内
2、容不能较好地反映国税系统的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究,已迫在眉睫。 一、当前国税系统绩效考核存在的突出问题 （一）对绩效考核工作缺乏清醒认识。实施中的应付了事、实施者缺乏应有的训练以及对绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价,并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。”它是绩效管理的重要环节,是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清,不能正确把握“绩效”这一支
3、撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，个别同志和个别分局甚至将绩效考核看作一种简单的收入分配方式,在考核上“重工作中的人”而“轻人的工作”、“重工作结果”而“轻工作过程”、“重细枝末节”而“轻宏观控制”；加之,由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，只顾眼前不计长远，把个人、部门的目标与单位整个的成败脱离,看不到绩效考核不仅是“针对过去进行考评”，更重要的是要“解决如何改进怎样提高”,只考核不改进，只发现问题不解决问题,这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。 (二)对绩效考核指标缺乏筹划设计。缺乏系统性和科学性是
4、当前国税系统绩效考核面临的最大问题。就前者而言,主要体现在对考核指标的设计多局限于“小事”,而非基于“能体现单位发展战略与流程的关键要素和事项”。如对基层单位的工作考核表罗列考核指标数十项,囊括征管查促、税收服务、后勤保障等方方面面，指标看起来详尽、系统，实则庞杂、繁复、不着边际。就后者而言,所设计的考核指标不能将职工工作目标及部门工作职责与单位的远景、战略（指导思想、工作思路)相连；有的虽然随工作安排作了调整，但却局限于一时、一事，不能将职工的工作绩效与外部环境、社会各界评价相联系。考核指标不能聚焦于真正意义上的绩效,考核缺乏最基本的理念,绩效考核指标的确定缺乏明显的指向性，显得松散和对提高
5、单位的工作效能意义不大。 (三)对绩效考核过程缺乏把握控制。主要表现有三:一是随意性大。作为一项重要的干部考核制度,绩效考核应该是一项原则性、制度性极强的工作。由于考核层面多、工作性质复杂，考核项目和指标设臵容易发生以下问题:目标设臵太多、主次不清，定性目标偏多，长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难，随意性较大。二是岗责不明。虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书,但由于责任书本身的不完善及有效落实不够,系统内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确,业务流程文本不明晰，岗位说明书不细致等诸多问题,更没有形成简洁明朗的管理汇报和指挥关系，分
6、级负责落实不够。三是方法简单。由于绩效考核涉及所有部门,一些没有硬性指标的部门绩效考核目标较难设定,缺乏统一有效的标准。对基层的考核偏重于工作进度,而对工作质量却缺乏有效的考核标准。从某种意义上来说实质上目前的绩效考核知识考核基层负责人一个人。考核标准主要靠考核部门采用有限的指标和主观印象,根据自己掌握的情况进行评分,带有较浓的个人主观性和片面性，在一定程度上干扰了考核工作的严肃性和公正性。 (四)对绩效考核结果缺乏系统运用。仅止把考核结果作为工资、奖金的分配标准,肯定有违绩效考核的本意。在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于没能对绩效考核结果及导致结果的
7、原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进,致使人们过分关注考核分值，以致极个别单位和极个别同志急功近利，大做表面文章。 二、优化基层国税部门绩效考核的途径 绩效考核已受到人们特别是各级管理者的最大关注和频繁使用。人们希望，通过绩效考核至少能发挥五大作用。首先，将职工与单位远景连结，明确奋斗目标，为员工提供方向和指南。其次，实施有效激励，保证所有职工都能够有效地工作。其三，通过绩效指标和绩效目标的设定,使管理者不再参与下级人员的具体事务,专心从事管理研究。其四,找出职工优劣分等和个人特征,优化人力资源配臵。其五,通过压力链让每位员工都承担相应责任。而要达到上述效用期望,我们至少应
8、从以下几方面努力： (一)建立适合系统实际的绩效考核指标体系 以战略为导向进行指标设计。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的。绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是省市市局县局还是基层分局都应当有自己的战略即发展思路和奋斗目标,绩效指标应当为实现这些思路和目标服务。一句话，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个职工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。以工作分析为基础进行指标设计。如前所述,绩效考核是对工作过程及工作结果的考核。绩效考核指标的确定必须以岗位工作及工作流程分析为基准。只有这样,才能针对被考核对象在流
9、程所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作好坏的绩效指标。根据被考核对象的岗位工作内容、性质及要求，有的放矢制定衡量指标，可保证每一绩效指标都是对单位战略目标的分解,都能反映单位在某个特定方面的具体要求。 国税系统的职责主要包括收入、征管、队伍建设三块。因此，国税系统的绩效考核指标也应主要围绕上述三个方面建立。在进行指标设计时要尽量符合“明智”原则,做到“细化具体”、“可以量化”、“可以实现”、“可以操作”并“有时间限制”。对于收入指标,不能只考核收入水平、增减幅度,还应考核收入质量,尽量考虑现实情况对税收收入的影响,确保依法收税,避免为了完成任务而不惜“踩线”甚至“越线
10、”的现象发生。对于征管指标，则应根据不同时期的征管要求，对征管“六率”等考核指标作相应调整有所侧重,不能从始至终一成不变。对于队伍建设指标，则应充分考虑创造绩效能力的三种形态:“能力持有态”(能力水平)、“能力发挥态”（工作态度）和“能力转化态”(工作业绩），力求考核标准概念清晰、经得住推敲、能反映职工业绩并对促进单位绩效的提高有积极意义。 （二)建立操作性强的分级分类考核体系 1、明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。岗位职责可通过签订目标责任书或绩效合同的方式予以明确。绩效合同的内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外,更重要的是要明确考核的
11、上下级角色和信息来源的提供者,并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。在实际操作中，也可以将绩效合同的内容并入目标管理责任书当中。虽然这种做法不够规范,但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。如此，可保证考核责任的明晰和落实，否则，将使考核无法进行，并导致相互推诿或对任务不明确而相互抱怨。 、按照管理权限，完善分级考核。即按照职工能力等级或所在部门、单位的级别,一级考核一级，上级考核下级。一般干部职工由本部门考核,部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核,上级主管部门把关。这样,将同一级别干部职工放到一起考核，可增加可比性；一级考核
12、一级，上级考核下级,又体现了行政机关一级管一级，一级对一级负责的要求,可以避免不同级别单位及人员因职责不同要求不同不便比较的现象发生。 3、实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。对综合部门、人事部门、业务部门要有不同的考核标准。即使在同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准,增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作或服务态度、出勤率、工作质量、工作数量、工作效果和贡献大小等可按整体情况相机确定；而对因岗位不同特有的指标，如申报率、稽查率、入库率等则力求按系列、分职位及工作特点确定,全力提高考核中的可操作性，避免单凭主观意愿或随大流影响考核结果的准
13、确性和权威性。 （三)建立绩效考核管理支持体系 1、强化组织领导。成立专门的绩效考核领导小组,专门负责绩效考核指标的设计，考核的组织实施及奖惩的具体落实。为保证考核工作公平公正,同时成立考核监督组，加强对考核特别是对负有考核责任的领导干部的监督。严格绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和部门负责的二级考核体制。在考核中推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见后审定;或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数,交由本部门本单位群众评议后交领导审定的办法，保证绩效考核的公平性、严肃性。 2、发展国税文化。强化合作意识、培养团队精
14、神是国税文化建设的重要内容。要提高队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够,经济利益就少；没有团结协作,就没有经济利益”的压力，既通过绩效考核体现利益多寡，又通过国税文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观,约束职工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时,可通过国税文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。 3、实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明,两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。当然也并非挂钩比例越大，职工的工作积极性越高。相反,恰恰是工资的高低引发了员工之间的相互攀比。因此，内部公平原
15、则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级,然后按级别发奖金;而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高,导致人们将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥;又不致使分值过低，引不起人们对绩效考核的足够重视。同时，将分配周期延长,实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的绩效结果得到的综合分值,将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级,最后按绩效等级发放绩效工资。这样，员工在每个月的考核中，即使当月工作不好也仍有机会弥补。而且，个人当月的出色并不意味着就一定可以划分到高等级，因为还需要取决于其他员工的表现。这就从操作设计上将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身。 值得一提的是，构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程,只有将绩效考核与系统内的其他管理方法如干部能绩管理、目标网上考核、综合征管软件的运用等结合起来,融会贯通,才能使绩效考核具有旺盛的生命力，进而更好地发挥作用 第 1 页 共 1 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。
