商务谈判论文及方案

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1、商务谈判论文作业专业：环境监测与治理技术 学号：2010040317 姓名：李园方 班级：环测 1001 班青岛啤酒的背景和资料发展史1903 年，青岛啤酒厂由英、德商人创办，时名“日尔曼啤酒股 份公司青岛公司”，生产设备、原材料从德国进口。该厂产品1906 年 即在慕尼黑国际博览会上获得金奖。1993 年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股 票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限 公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。至 2001 年，通过全面实施“大名牌”战略，青啤公司在全国已基本完成战略布 局。抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的

2、战略转变。对购并 企业，推行青啤管理模式，用青啤企业文化来整合子公司管理思想和 理念。青岛啤酒厂始建于1903 年(清光绪二十九年)。当时青岛被德国 占领，英德商人为适应占领军和侨民的需要开办了啤酒厂。企业名称 为“日尔曼啤酒公司青岛股份公司”(Germania BrauereiAkt.-Ges.,Tsingtau.)建厂初期的年生产能力是2000吨，生产设备 和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒。在上海、青岛、 芝罘、天津、大连设有销售总代理。当时，产品质量就很出色。据日 本田原之次郎所著胶州湾一书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份 公司生产的啤酒 1906年在慕尼黑博览会上展出，获得

3、金牌奖。” 1914年 11月11日第一次世界大战爆发以后，日本乘机侵占青岛。 1916年 9月16日，日本国东京都的“大日本麦酒株式会社”以50 万 银元将青岛啤酒厂购买下来，更名为“大日本麦酒株式会社青岛工 场”。于当年 12 月正式开工生产。日本人对工厂进行了较大规模的改 造和扩建。1939 年建立了制麦车间，曾试用山东大麦酿制啤酒，效 果良好。大米使用中国产以及西贡产；酒花使用捷克产。第二次世界 大战爆发后，由于外汇管制，啤酒花进口发生困难，曾在厂院内设“忽 布园”进行试种。由于设备能力的扩大，1936 年实际产量四打装 103202 箱（3208 吨），最高年产量曾达到 4663 多

4、吨。1945 年抗日战争胜利。当年 10 月工厂被国民党政府军政部查封；旋 即由青岛市政府当局派员接管，工厂更名为“青岛啤酒公司”。1947 年 6 月 14 日， “ 齐鲁企业股份有限公司” 从行政院山东青岛区敌伪产 业处理局将工厂购买，定名为“青岛啤酒厂”。工厂的主要管理人员从 厂长到各主要生产部门配备的负责人和技师都具有大专以上的学历， 在生产和工艺技术问题的处理上由专业人员负责确定。1979 年以后，随着国家产业政策的调整，工厂的活力日益增强，基 本建设的步伐大大加快，工厂大规模引进国际上先进的技术装备。1981 年，在中央和国务院领导的关怀下，国家计委、进出口委、财 政部批准投资 4

5、551.62 万元，进行 10 万吨扩建工程，于 1986 年 8 月竣工投产；1986 年的产量在全国啤酒行业里首先突破 10 万吨。同 年国家计委又批准拨款 4998.39 万元，进行 13 万吨技术改造工程， 并要求在 1988 年建设 13 万吨的同时，要统筹考虑建设 20 万吨和 30 万吨的发展规划，以加快青岛啤酒的发展步伐。这个时期，年产 10 万吨的青岛啤酒第二有限公司于 1991 年建成投产；年产 10 万吨 的青岛啤酒第三有限公司正在筹建中；年产2 万吨的青岛啤酒四厂， 也于 1991 年 2 月开始生产。到1992 年末，青岛啤酒的年产量已达 24 万吨（一、二、四啤的青

6、岛啤酒合计）随着国家经济的发展与市场的变化，青岛啤酒厂的生产品种与生产 结构，也不断有新的变化。青岛啤酒厂主要生产12o淡色啤酒，但 也曾生产过黑啤酒。后来由于啤酒出口量扩大，酿造能力有限，故在 1972 年即停止了黑啤酒的生产，将青岛黑啤酒的技术工艺及有关设 备，转移到其他厂生产，使用青岛牌商标。在日本人经营时期开始的 制药维他益车间， 1977 年后改为“青岛啤酒制药厂”，又增加生产 三合素、酵母粉等， 1980 年，根据国家整顿药厂的要求，停止生产。 1964 年，为了发展葡萄酒工业，市一轻工业局决定将果酒车间从青 岛啤酒厂分出，成立青岛葡萄酒厂。 1958年，根据市一轻工业局要 求，青

7、岛啤酒厂成立罐头车间，增加罐头生产（有午餐肉、猪肉罐头、 鱼类罐头、苹果罐头等）。 1963 年，为全力搞好啤酒的生产，罐头 车间下马停产。1978 年，青岛啤酒首次进入美国市场，由美国的莫纳克公司作为青 岛啤酒的总代理。当年销量为 2 万箱。此后，在有几十种国外啤酒激 烈竞争的美国市场上，青岛啤酒以其较高的品质、独特的风味加之美 国代理的大力促销宣传，终于巩固了在美国的销售市场，并在美国 50 个州建立了强大销售网络，进入了中国餐馆和国外开办的连锁饭 店及超级市场。从1 978年青岛啤酒首次进入美国市场到1 992年的 1 5年里，青岛啤酒在美国市场的销量由2万箱增至1 20万箱，销量 排列

8、名次由第十三位跃为第九位，所占市场比重由 0.3%增长到 1% 以上。1987 年至 1992 年，青岛啤酒在美国市场上的销量占亚洲 12 个国家出口量的 25%。在漫长的 100 多年发展历程中，青岛啤酒厂积累了丰富的经验；在 消化吸收的基础上形成了自己独特的传统。因而，产品质量比较稳定， 被国内外消费者公认为名牌产品。1963 年 4 月在全国第二届评酒会 上，青岛啤酒被评为国家名酒，获轻工业部金质奖章；1979年9月 获国家经委颁发的国家优质产品银质奖；1980 年、1985 年两次获得 国家质量金质奖。1980 年 4 月获国家工商行政管理局“国家著名商标” 称号；1991 年 9 月

9、被评为中国十大驰名商标之一。在国际上：1981 年、1985 年两次在美国华盛顿举行的国际评酒会上获得冠军；1987 年 5 月在美国密西西比州杰克逊市举行的国际啤酒评比中名列榜首； 1991年9月在比利时布鲁塞尔举行的蒙顿国际评比大赛上获金质奖。 目前公司全资拥有青岛啤酒一厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂、日照啤 酒厂和青岛麦芽厂并控有青岛啤酒西安有限公司 55% 的股份及深圳 青岛啤酒朝日有限公司 35%的股份。目前公司销售收入、实现利税、 出口创汇等指标位居中国啤酒行业之首。青岛啤酒集团的发展目标就 是要充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，以弘扬民族工业为 旗帜，国内收购兼并厂和新建厂并举

10、，尽快扩大规模经济，并大力推 进多元化经营，不断培植新的经济增长点，尽快把青啤集团建成具有 超强实力的、跨地区、跨行业、综合性的大型企业集青啤于 1993年 7月15 日在香港联合交易所有限公司上市，成为首 家在香港上市的中国H股，同年8月27日在上海证交所上市。 青啤的第一阶段做大做强的阶段：青啤的品牌一向走高中档的市 场，但高中档市场仅占全中国市场的百分之十五左右。增长快速及潜 力巨大的，却是占有百分之八十五市场份额的大众市场。因此从1993 年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省 市的大众市场。青啤以”做大做强” 及 “低成本收购”作为整个收购策 略的蓝图及核心，并

11、以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10% 以上为目标。彭作义所谓”做大做强”的理念就是透过购并把市场向下延伸，以高 中档的市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。但由于 青啤是独资经营的公司，并无母公司的财务支持，因此需独力承担收 购重责。也就是说，青啤在进行收购活动时需要作出比竞争对手例如 北京控股的燕京啤酒和华润的雪花啤酒付出更多直接的代价。因此为 了能在短时间内进占更大的市场，因此不得不实施“低成本收购”。截 至 2003 年，青啤的并购中有 42%属于破产收购，这个比例是相当惊 人的。到2001 年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七 个省市。生产量由 96年的

12、35 万吨升至2001 年的 251 万吨，而市场 占有率也由96 年的 3%升至2001年的 11%，达到彭作义所讲“增加 生产量到 300 万吨”及“增加市场占有率到10%” 的目标，成为全国最 大的啤酒厂。 2001 年，虽然青岛己占有市场11%，但单单这一年， 青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档 市场所赚的利润去补贴低档市场。青啤在不断收购的同时，营业和管 理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用从1998年的8541 万上 升至 2002 年的 12 亿 3921 万，劲升14.5倍。 青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提 升，但升幅较慢

13、。青啤于2001 年的生产能力已超过三百六十万吨， 但产量只有二百五十万吨，厂房空置率更高达百分之三十，严重浪费 生产力及资源。结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最 差，青岛啤酒只有 1.80%，而拥有燕京啤酒的北京控股就有13.90%， 而华润雪花啤酒也高达 9.86%而大幅超过青啤。可见过往的急速收购 活动对青啤害多于利。青啤的第二阶段精益求精的阶段：由于盲目高速的收购活动加上 内部管理的不协调令青啤出现高成本、入不敷出、债台高筑等问题。 2001年 7月，青啤总经理彭作义辞世，由金志国接任。他明确地调 整青啤的营运战略，由做大做强改变为做强做大，着力推行 改革，提升公司的内部核

14、心竞争力。青啤的改革的措施有（1）架构 重组、（2）品牌重组、（3）增减子公司股权、（4）减慢收购速度。 我认为这些重组的做法对于大部分公司而言具有相当参考性，因此我 们将作进一步的详细分析。架构重组：未重组前，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同一 地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政 单位，造成资源重叠和浪费。青啤于是自2000 年起先后组建八个事 业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产 供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化 配置，节省人手及成本。2000年时，青啤在青岛本部首先建立ERP 信息系统。并于2002 年

15、6 月于华南事业部实施第二期计划。经过首 两期的实施，青啤统一了 22041 种数据编码、整理 1400 余个客户档 案、2000 余个供货商档案等，并为各部门建立管理信息系统模块模 型。在事业部制度的区域管理和 ERP 信息系统的基础上，青啤成立 了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划。青啤的 仓库面积由以往的 7 万多平方米下降到目前的 29260 平方米。库存 量也得到改善，从以下数据可以知道成立仓储调度中心后青岛本部的 产量虽然上升了，但库存量反而大大下降。品牌重组：经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至四十多个， 不但难以管理，更造成“自己人打自己人”的情况。有鉴于此，

16、青啤进 行品牌重组，欲在 5 年之内将 40 多个品牌减至 10 个以下。例如在 东北地区，青啤旗下的啤酒品牌一共有三个，分别为五星啤酒、兴凯 湖啤酒及青岛啤酒。经过重组整合后，青啤把这三个品牌归纳为一个 品牌青岛啤酒推出市面，再与同区的对手 - 雪花啤酒和百 威啤酒竞争。增减子公司的股权：自 1994 年收购扬州啤酒厂以后，青啤九年来先 后兼并了四十多家啤酒企业，但这四十多家企业却是 1/3 盈利、1/3 持平、1/3 亏损。为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好 的子公司的股权。而减持表现较差的，甚至注销它们。举例而言，青 啤增持西安公司的股权由 56.32%至 76.1%，增持渭南公司股权由41.28% 至69.28%， 增持薛城公司股权由70%到 85%。青啤同时 减持北京三环股权由54%至 29%，并注销了江苏（90%）和上海啤 酒（35%）的营销。减慢收购速度：青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断 上升，银行因此