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1、乔治阿玛尼在设计上奉行“简单即是美”的乔治阿玛尼（Giorgio Armani）在经营阿玛尼这个由其名字命名的品牌上却走了一条相对“复杂”的道路。从1981年首开品牌延伸先河开始,以服装设计起家的阿玛尼,不仅纵向跨越从高级成衣到高街时尚的不同市场地位,完成了品牌金字塔的构建,更将产品线拓展至领带、眼镜、丝巾、皮革用品和香水等一切可能的领域;今天,阿玛尼的名字甚至和咖啡店、家具甚至酒店联系在一起。 尽管由于产品线拉得过长而长久遭受品牌高端形象被稀释的非议,但从品牌创立之初的销售百万美元到如今年收入逾25亿欧元的王国（所有印有阿玛尼标签的商品销售收入）,在全球46个国家拥有539个销售点,其在商业
2、上的成功毋庸置疑。并且,自1985年合伙人去世后,这位意大利设计师就百分之百控股集团公司,先后经受住被多家奢侈品大集团收购的考验,独立发展至今。与奢侈品行业普遍存在的家族企业或上市公司相比,阿玛尼无疑是个“异类”。借势好莱坞1970年,乔治阿玛尼与建筑师赛尔焦加莱奥蒂（Sergio Galeotti）联手创业,而后于1975年创建了乔治阿玛尼公司并注册了自己的商标。他传统与时髦相结合的设计风格从一开始就受到了大众的追捧,而就如同中性的无色彩被认为是他的代表色一样,借助好莱坞明星的影响力制造曝光度并提升品牌形象,被视为阿玛尼的另一个标签,事实上他也是第一批认识到明星营销的潜力、并付之实践的现代服
3、装设计师之一。从1982年为美国电影美国舞男中的主演理查吉尔（Richard Gere）提供服装而声名大振开始,明星就成了阿玛尼品牌发展历史上不可或缺的助推器之一。每年的奥斯卡颁奖典礼都成了阿玛尼的绝佳秀场,身着阿玛尼高级成衣的好莱坞明星不亚于品牌的活动广告,不仅当晚受到无数闪光灯的“礼遇”,事后也会经媒体放大,成为人们品评的对象。除了好莱坞明星之外,体坛明星同样受其偏爱,2008年两位足球明星贝克汉姆和卡卡分别出任Emporio Armani内衣和春夏系列男装的官方代言人。为了充分挖掘明星的影响力,阿玛尼还专门在洛杉矶设立了办事处,向名人出租服装 。在开拓中国市场上,阿玛尼故计重施。2006
4、年,身着其品牌黄绿色纱裙出席第63届美国金球奖的章子怡,成为当天红毯上最佳着装的得主。对时尚界而言,此役被认作是她着装品味提升的重要转折,而作为赞助商的阿玛尼自然也是“鸡犬升天”,一举打开了在中国的知名度。随后,为配合集团进一步开拓中国市场的计划,阿玛尼选择香港影星金城武从2008年秋季开始代言Emporio Armani男装系列,成为该品牌广告中的首张亚洲男士脸孔。截至2009年年底,阿玛尼在中国一共开出了32家专卖店（柜）,售卖其除高级定制品牌 Giorgio Armani Prive之外的全线产品。多年耕耘所累积的品牌效应让阿玛尼连续三年在新财富“资本圈最推崇的奢侈品牌”服装类别中拔得头
5、筹,并且得票比例遥遥领先（表1）。品牌纵横向全线延伸与欧洲老牌奢侈品动辄数百年的历史相比,由于在品牌历史和文化底蕴方面的相对欠缺,阿玛尼在奢侈品的金字塔结构中尚难问鼎塔尖,更确切地说,处于由高端消费品向奢侈品进阶的档次。但这并不妨碍阿玛尼打造品牌的高端形象,更不影响其在阿玛尼统一品牌之下,修建了一个属于自己的品牌金字塔。作为时装界副牌概念的创始人,阿玛尼于1981年推出以25-35岁的年轻职业人士为主要消费群的 Emporio Armani,此后不断扩充副牌队伍。如今,在阿玛尼品牌金字塔最顶端的是2005年开辟的高级定制品牌 Giorgio Armani Prive, 以下依次为面向35-50
6、岁人群的高级成衣品牌、也是核心主打的Giorgio Armani,定价比主线低20%的 Armani Collezioni, Emporio Armani,以及定位于18-30岁的牛仔休品牌 Armani Jeans,位于最底层的则是针对潮流一族的副牌 A/X Armani Exchange（图1）。在构建“品牌金字塔”的同时,阿玛尼还创立了针对婴儿和青少年的两个副牌,以不同市场定位、从高到低的品牌布局尽可能地扩大覆盖人群。图1在服装主业以外,阿玛尼不断“跨界”经营,不仅在领带、眼镜、手表、皮革用品和香水等传统的延伸领域有所涉及,并且旗下每个品牌都投身其中,更是屡屡尝新,极尽一切丰富产品线。今
7、天,阿玛尼的品牌标识不仅出现在钢笔、糖果和手机上,也已经成功进入了咖啡屋、家具和酒店。其与迪拜地产开发商 Emaar合作、在刚刚落成的全球第一高楼中的阿玛尼酒店已于年初开放预订,预计于2010年3月中正式对外营业。截至2008年底,服装以外的产品收入已经占到阿玛尼整体销售的44%（图2）。品牌纵、横向的全线扩充对阿玛尼品牌知名度的提升和规模的做大无疑有很大帮助。然而,过长的产品线也留下了一定的隐患,不仅对品牌管理提出了严峻的考验,更在一定程度上稀释了品牌的高端形象。图2授权业务带来稳定现金流授权业务一直被视作奢侈品行业的一把双刃剑,它一方面能够快速扩大品牌知名度,但另一方面,过度的授权也容易拉
8、低品牌在消费者心目中的形象,曾经的皮尔卡丹以及如今的CK都是典型的反面例证。不过,从阿玛尼的品牌发展历程看,授权业务在初期为品牌产品线的扩张输入了充足的血液,有效化解了奢侈品公司由于核心品牌价值难以量化成贷款担保物而很难获得银行贷款的资金困局（详见本刊2007年2月号历峰:“核心业务+现金结算流业务”的双重架构）。财务数据显示,在很长一时间内,阿玛尼集团的银行贷款都为零。2003年以来,其贷款/总资产比例一直处于不到5%的低位,2008年仅为3%。1978年,品牌正式注册后的第三年,阿玛尼便向当时全球最大的高级成衣制造商GFT集团（Gruppo Finanziario Tessile）授权生产
9、旗下服装,由此获得的收入让阿玛尼有机会在米兰兴建了一座新的总部大楼,不仅包括办公室,还配备了一个能够举行时装表演的展厅,而阿玛尼本人也把家安在了同一座大楼里。1980年,阿玛尼与欧莱雅就香水业务授权达成协议;1988年把眼镜业务授权给意大利眼镜巨头、目前全球最大的眼镜生产商Luxottica。到1990年,阿玛尼通过授权业务获得的版权与设计咨询收入占到了集团总收入的42%,成为品牌的纵、横向扩张的重要资金支柱,并为其早期“回购”特许经营商和贴牌工厂提供了充足的资金支持。此后,随着各档次品牌的逐一确立与壮大,授权业务在集团收入中的比例逐渐下滑,最近几年一直都稳定在8%左右的水平。不过,研究发现,
10、不管是早年的香水和眼镜还是后来的珠宝、手表、化妆品,以及最近几年的内衣、儿童鞋履以及手机,阿玛尼几乎把所有非核心业务都授权出去,一方面最大限度地扩大品牌知名度,并将其以低成本的方式迅速转化为收入,同时也保证了对旗下核心服装品牌的投入力度。“回购”贴牌工厂,强化品牌控制力依靠品牌延伸策略和授权业务,阿玛尼在全球的品牌知名度迅速攀升,集团收入也从1975年的100万美元稳步增长至1990年的3.06亿美元。良好的增长势头使阿玛尼成为并购的热门对象,但其一直不为所动。1989年,阿玛尼拒绝了欧洲奢侈品牌 Lanvin的收购邀约,随后Gucci与 LVMH两大奢侈品集团的示好同样未能打动阿玛尼。并且,
11、与 Prada和Gucci大肆并购以扩张规模以及自身授权非核心业务的作法完全相反,对于其核心主业服装,阿玛尼选择了通过收购长期合作的贴牌工厂和部分特许经营商来强化品牌对生产和渠道的控制力。在这一点上,阿玛尼的做法与爱马仕纵向整合、修炼内功的策略颇为相似。上世纪90年代是阿玛尼“回购”贴牌工厂与特许经销商的高峰期,但这种做法一直延续至新千年。1989年,阿玛尼首度收购贴牌生产服装的西明特公司（Simint S.p.A.）部分股权。1996年成为西明特的控股股东,2001年收购全面完成,将其变成全资子公司,并负责旗下包括 Armani Jeans和Emporio Armani在内的多个品牌的服装生
12、产。收购西明特的同时,1990年,阿玛尼开始对另两家贴牌工厂安蒂涅（Antinea S.r.l.）和英泰公司（Intai S.p.A.）展开收购。前者为Emporio Armani品牌的女装生产商,当时的年销售约2500万美元;而后者则是阿玛尼领带的主要生产商,年销售约为1600万美元。1998年,英泰成为阿玛尼的全资子公司。随后两年,阿玛尼又从长期特许经销商GFT集团手中买下两家男装制衣厂以及Armani Collezioni品牌男装系列的部分生产线。从阿玛尼对低端品牌A/X Armani Exchange前后两任特许经销商的控制,也能体现出其强化生产和渠道控制力的意图。1991年,拥有西明
13、特20%股权的阿玛尼将大众品牌 A/X Armani Exchange 的特许经营权交于前者的美国分公司。1994年,西明特迫于经营压力,将A/X Armani Exchange品牌的经销网络以1250万美元的价格转让给一家新加坡公司。尽管西明特快速铺店的做法以及阿玛尼收取的高达10%的版权税在一定程度上共同导致了这一局面,但经此一役,阿玛尼在低端品牌的布点上变得更为谨慎,随后还采取了限制特许经销商销售规模的措施。到了2005年,阿玛尼与一家英国公司 Como Holdings合资成立了 Presidio Holdings,负责A/X Armani Exchange品牌的经营与扩张,而2008
14、年底,阿玛尼将自己在合资公司中的股份由25%提升到了50%。进入新世纪(002280,股吧)以来,阿玛尼不仅陆续收购了一系列“术业有专攻”的针织、运动服生产商和制鞋厂,并通过与杰尼亚等企业合资建厂来提高自己的制造水平和服装质量,更是加大了对经销渠道的收购力度,先是收回了 Armani Collezioni和自有女装品牌Mani在美国市场的分销权,2001年又从香港Joyce百货手中取回了对当地经销网络的控制权,进一步增强对成长迅速的中国香港市场的控制力。阿玛尼“回购”贴牌工厂和特许经营商的行为,可以解读为其为了抵冲产业线过长以及授权业务繁杂对高端品牌形象造成的负面影响的一种努力。客观上来看,它对提高阿玛尼的产品质量、增强对品牌的控制力确实会有良性的促进。然而,奢侈品牌维持高端形象的最重要法宝之一是其独享与专有性,一味地为了丰富产品线而将阿玛尼的商标印制在越来越多的产品上,其品牌价值可能将越来越快地与产品的数量成反比增长。在2009年度全球最权威的两大奢侈品牌价值排行榜上,阿玛尼的名次都明显下跌。其中的一项评比中,其品牌价值更是从2008年的51.2亿美元骤降至31亿美元,被挤出了前十。这两个评比的主办方在解释阿玛尼的价值下滑时表现出空前的统一:阿玛尼品牌的过度延伸以及产品线过长都是导致整体品牌权益受损的关键因素。
