大区经理新的竞聘汇报

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1、大区经理新的竞聘汇报 一、 目前市场形势手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清楚化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显主要。二、 存在问题1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。2、 人员配置不均：市场开发深度和广度不一，整体主动不高。3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到确保。

2、窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。7、 用户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，用户群越做越窄。8、 步骤不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成用户不满。9、 销售政策不连续性造成用户严重不满。简单的重视出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成和用户之间长久的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清楚化，终端掌控市场目标。三、 应对之策经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团体建设

3、。在确保稳定的产品价格体系之下就能正常经营，假如再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团体要做到精干高效，并强化用户服务意识，就能赢得用户网络。1、细化管理，强化实施。、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不但要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争标准；、改变过去只要结果不问过程做法，实施力在于天天督促，做到日清日结，天天的工作检验：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。经过表格化管理做到天天工作日志、周进度、月绩效、季评定，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个用户有效。、改变过去

4、只有压力不讲方法做法。成绩来之于每七天的指导，上级对下级不但要督促更要指导和帮助，每七天的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要立即驻地传帮带；总经理要立即指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上主动给职员帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地域月销不足百台却投入3个人，而有地市月销300余台却只有1个人；还有的人30天下来销量是负数，对于这些人假如能由原来的月末结果考评转变为每七天进度监控和帮促则可能是另一番新景象。、优异团体在于赏罚分明，实施力记入基础工作考评。每个月一次绩效考评，立即远甚于重金，信守承诺不怒而威。、表格化管理，强化细化落实：关键经

5、销商合作进度表和关键零售店零售份额表。、快速反应，强调速度和时间概念：充足的授权，尤其是大区经理给一定的销售政策灵活空间和用户遗留问题决定权，本着：a、只要是用户有理的事，我们要立刻处理，处理第一，措施第二；b、只要是对用户有利的事，我们有能力处理的，甚至有点小成本，要立刻处理；c、对用户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教她人。本着效率优先，总体有利标准更加快速决议，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。2、用户网络建设方面。|、清楚化渠道：加强地包覆盖网点清楚化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的关键零售店明确，责任到人，签署区域目标责任，严格价格和货

6、流管理。、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展关键县县包覆盖县、乡镇市场，掌控关键零售店要讲究数量和质量。、多元化渠道：强调包销根本，地包和县包分行的多元化，关键零售店的多元化。、市场无小事，用户问题为大。每位职员包含分企业总经理全部要善待用户，对待用户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表示我们诚意，要用服务感动用户，用利益留住用户。、关键零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实施网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；经过品牌形象店强化正品行货终端形象，经过产品调配实现货全，产品利

7、润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配置业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采取1+n模式，强点以1家关键零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润确保，服务立即跟上。、大用户维护：尤其是运行商合作，要做厂家工作，共同争取和运行商合作，提前准备入手。3、产品资源管理：产品线必需构建两类：畅销机型3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并努力争取单款毛利20元以上；利润产品3款以上，以利润空间和强化终端来推进销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成关键产品的现实情

8、况，增加过渡产品或现有其它机型3款，根据短平快操作思绪，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。产品政策决议要慎重和适度调控。看数字再决议。窜货管理：第一，出台省内外窜货管理措施，严格实施；第二，正本清源，禁止企业人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，关键经销商+关键零售店监控体系。只有这么才能为渠道健康发展发明一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清楚化之阻力所在。不然企业销量如同浮萍一样即使越长越大，但经不起一丝风吹草动。4、组织管理机构：采取扁平化的管理结构，总经理-大区域经理-城市经理-兼职促销，最多三级管理机构。设置市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地域

9、暂设一个人岗位，每个人最少300台以上提货量，月零售企业机型30台以上为一个掌控零售店，每个人最少掌控10家以上零售店；和此相对应是享受标准工资费用。人员定岗定编：依据服务用户多少来定岗，依据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人职员作考评到过程，考评在结果。依据现有分企业业务情况，暂编制30人，不包含关键县人员，详细分为基层销售市场人员16个地市共18人，地域经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽可能采取当地人员以降低费用和促进当地业务能力，并保持一定的稳定性，强调实施力；骨干销售市场人员8人，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分企业给关键关注和激励的团体

10、；行政人员3人，明确责任分工，相互配合和支持；机动编制1人。人员多少增减依据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，果断杜绝盲目扩大编制和因人设岗。、行政内勤：帮助总经理开展行政管理工作，详细负责考勤、工作纪律、人事、考评、用户服务、费用控制和对总企业工作协调等行政工作，落实人员上要精简高效；销售内勤：帮助总经理开展销售管理工作，详细负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人职员作协调等销售服务工作，落实管理上抓落实；市场内勤：帮助市场资源部开展工作，详细负责关键零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团体文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，落实市场上要深耕细作。在人员选拔上，不论任何岗

11、位，总经理要亲自把关。、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理、促销方案、关键零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，落实资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。、大区经理：负责大区整体销售管理工作，详细负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并最少直辖一地域销售任务；其考评大区销售管理工作为基础工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地域销售任务完成各占20%绩效考评。落实管理上抓落实，落实市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大用户工作。、员工：负责地域整体销售及市场工作，详细负责用户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基础工作考评由行政内勤

12、、大区经理和市场资源经理依据基础工作完成情况评分，绩效工作由所负责区域销售完成率和关键零售店零售量所决定。、市场督导：负责地域整体市场工作，详细负责用户服务、关键零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护、终端销售报表等，并帮助大区经理实施销售工作。其基础工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化30%组成。前期采取促销员编制形式，降低费用成本，促进关键经销商销售，低工资，关键是和终端销量挂钩店员奖励的考评形式。、相关职责说明：终端建设包含：主位、主推、生动、价控工作；关键零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，企业机型零

13、售量要达成60台以上。5、团体建设、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考评，季度工作业绩奖励，半年度岗位评定，适度压力下的自我管理，定时的工作指导，充足竞争机制。三月考评周期倍增，竞争绩效，自动晋升。、团体文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行，立即将日清日高监控反馈给大家；建立，开展销量比拼活动，实现团体士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每个月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，立即统一思想认识，关键零售掌控，沟通协调经验交流，提升营销水平。、团体管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提升到程序化逐步制度化的“人性化

14、管理”。、梯队培养：会员-督导-销售代表-地域经理-区域经理-大区经理-营销经理，拉开职位层次，给职员更多晋升激励，但扁平岗位管理，低一级试用到高一级竞聘或岗位评定，公开选拔程序，全部空缺管理岗位采取公开竞聘。在一年之内为企业打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现此次调整目标，让中鑫愈加成功，而不是个人愈加出众。6、团体激励和考评体系：由基础工作考评占60%，绩效工作考评占40%，奖励工作考评，经过奖金表现；以提升反应效率和节省人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作关键督促和指导；周

15、进度公告，月度绩效考评，季度工作考评，半年度岗位考评。天天工作必需有根据要求格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理达标；和此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节省奖；和此相对应的是奖金。月度考评优异，用户满意度，区域销售稳定增加，人员传帮带，区域市场管理；和此相对应的是职位晋升。对应时间公布对应的考评结果，对于优异者并打电话激励，并在大会上表彰和奖励。7、费用控制方面：费用总额偏高，关键在于物流费用，人职员资总额，招待费用，差旅费用和电话费用等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。依据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。依据服务关键零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况和工资挂钩；利润产品完成情况和奖金挂钩。工作计划：、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、步骤、费用、产品、用户等初步了解。、定岗定编 。、公布考评措施，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评定。、产品资源构建，形成合理的产品线。、用户资源管理，拜望用户，调整市场操作，明确关键经销商和关键零售店。、市场拉动和团体培养。