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1、摘要： 建设工程项目中有效的管理非常重要，文章阐述建设工程中，建设方在项目管理中 应把握好三个环节： 设计阶段的控制成本、协调技术管理及应急管理，使工程的经济、安全质量及进度不偏离立项计划，基本实现建设预期目标。关键词：建设工程，成本，协调，应急引言在建设工程中，项目管理范围很广范， 实务中需处理较多不可预见的问题， 要求管理人 员应具备相关的专业知识和综合协调能力。 以下分别从设计阶段的成本控制、 协调技术管理 及应急管理等三个重要环节重点阐述建设方应如何有效实现对建设工程的专业化管理。1设计阶段的成本控制设计阶段是建设项目成本控制的重点和关键环节。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建
2、安成本的 1.5%2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响更大。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人工、材料及机械等的投入量。在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术、轻经济，随意提高结构的安全系数，造成一定材料浪费。因此， 建设方应充分发挥和利用的技术知识，认真审核设计方案，及时发 现问题并提出合理建议，以避免将设计缺陷带入实际施工中，造成不必要的经济浪费。针对当前普遍存在的设计不精、深度不够而致工程造价增加等不可预见的情况，建议可积极推行限额设计，以有效控制造价：1
3、. 首先，按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和预算，使各专业在保证建筑使用功能及技术指标的前提下，合理分解对应的限额， 把技术和经济有效结合起来；2. 其次，严格控制设计变更，使限额不轻易突破。因此，设计阶段时建设方应积极配合设计单位，利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，合理确定工程造 价。2协调技术管理2.1 技术协调”的含义：建设项目管理是指为完成建设工程这一特定目标要求而进行的一系列有计划、有步骤的控制与组织活动，其中涉及大量的协调工作，是建设项目管理的一项重要内容。我国常称协调为结合部管理”美国管理界称之为 界面管理”其含义是：主动
4、调和相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以确保管理的效率”。协调的内容包括：人际关系、组织 关系、资源供求、信息交换等方面， 资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。本文是 从建设方的角度，对项目管理中技术协调，尤其是技术信息协调的意义和有关方法加以阐述。2.2 技术协调”的意义技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对设计使用功能的理解，以及对变更的掌握；设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流。项目管
5、理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，例如工序衔接和专业配合等，都存在技术协调的要求；项目的参与者，仅就施工阶段而言，各设计单位、技术服务单位、各分包商及材料、设备供应商，以及单位内部 的各部门，少则十几家，多则上百家，存在复杂的相互交叉的技术协调问题。项目管理实践 证明，技术协调失败引发的问题，如项目质量缺陷、工序重复致造价增大、部门互不配合使效率低下而影响整体进度等情况，屡见不鲜。222技术协调中技术信息的重要性技术协调是在各阶段间、工程各分部项目间，以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息。对于其中的部分子系统，这些信息有时作为施工的标准或依据，如最常见的是轴线与标高
6、的传递，一旦出错其损失可想而知。另外，技术信息应被用作项目管理决策的依据和保障，例如项目各成员单位分别对施工现场中人、材、机的使用、调度及工序的相互衔接等技 术信息情况需及时被准确掌握，若被错误或延迟地传递，往往使管理者错误判断，作出不利项目推进的指令。错误指令一旦下达， 将在相对封闭的系统中持续作用，并引发其它子系统的连锁错误反应，直至出现严重后果时才被发觉，具有隐蔽、累积和扩散等特征。技术协调在项目管理中的作用由于技术协调提供工作的依据、标准和保障，其责任和作用重大，因而它成为项目参与 者索赔与反索赔的重要参考内容。在项目管理实践中，因忽视技术协调而招致损失的教训是惨痛的。技术协调是建设项
7、目管理的经常性工作技术协调的重要性， 不仅体现在其产生的作用上，也体现在其经常性上， 这是建设项目的特殊性使然。建设项目不仅具有一般项目的一次性”的特点，还有实施周期长、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般的控制方法。2.3技术协调方法浅析：项目管理实践表明，技术协调失败有以下几种类型：A.信息未能传达；B.信息发出方表达错误或表达模糊；C.信息接受方理解出现偏差；D.信息与现实不符。为避免出现以上情况，应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序和协调形式等方 面采取措施，以下分别论述：建立科学的项目管理内、 外部结构。项目管理组织是项目所有参与方
8、的组成形式，其结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，项目在可局部分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。 专业分工细化是建筑业发展的一大特点，是必然趋势，因为这样可以从根本上提高局部工程的质量，降低成本，但是不少业主把工程分得过细、插手过多，无形中使 结合部”迅速增加，给协调工作带来困难；另外，设计图纸往往在涉及专业公司分项工作时不够详细，而能反映相关情况的参数一旦被承包人错误理解，将会引发衔接的问题， 如土建或装饰分部工程中的轴线、标高，以及竖向对齐、横向交叉等工序将出现问题。232项目管理结构的合理与否， 应充分考虑业主自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工承包人负责，还是
9、自行采购，业主应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。指定过多的供应商，将涉及众多的诸如技术考察、选型、商签合同，以 及指定供货的时间、数量、地点、组织有关单位验收等环节。 相比较由施工承包商负责材料、 设备供货而言，虽然单从费用方面考虑是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则；同时，如果开发商由于技术力量等原因出现协调失误引起损失，就更加 得不偿失。项目管理组织的内部分工方式也影响着技术协调的效果：一种是把人员按区域分工，例如按楼层或栋号分工，可以提高管理人员的责任意识，避免扯皮现象，但对特定区域而言，各项事务是多头协调、多头管理，重复工作较多；另一种是
10、职能式分工，即针对具体事务的分工，这种方式对特定事务的管理力度大，但各项事务在某区域内的协调问题，需要经理人员做大量的工作。总之，项目管理组织的结构，应根据项目的具体情况决定。3应急管理3.1应急管理对于整个建设项目的作用非常重要，极具必要性。从当今建设项目的现状分析，建设市场环境、施工质量、技术创新、成本上涨等因素都将为工程带来风险，如果不 能及时防范风险则会形成项目危机。从本质上讲，工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。应急管理就是建设方在总结以往处理危机经验基础上，对危机处
11、理的系统化和对危机的超前应急反应。现今，在建设项目规模不断扩大、技术难度和复杂系数不断加大、 参与单位不断增多等 的市场环境下，建设方正面临新的挑战， 建立应急危机预替机制， 实施应急管理已显得日益 迫切。3.2项目工程中的危机有其外因性，即工程与环境密切相关、 与政治经济自然环境密切相关，其中环境是产生风险的主要因素。项目环境风险最常见的有：政治风险、法律风险、 经济风险、自然灾害风险、社会风险等。3.3应急管理的关健是通过平时的细致工作， 将危机化解、消灭在萌芽阶段， 这也是建 设方危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有分不同的应急预案，做好风险评估和控制。首先，对项目工程的风险
12、因素进行合理分析，如在项目的可行性研究阶段进行风险评估，考虑建设所需技术的难易对工期和成本的影响后，回避风险大的项目；或者可采取合作管理的形式共同承担风险，项目的大部分由多个部门共同合作，有利于风险的分担。此外，在施工组织或工艺操作上选择可控、有替代技术的方案，以减小风险的产生。其次，应加强预警机制，成立应急危机处理小组，做到快速响应和及时协调。项目的实施过程中，须不断地收集和分析各种动态信息，捕捉风险的前奏信号， 及早谋划应急预案和优化风险应对策略，抵御风险的发生。最后，可学习其它项目的先进应急管理方案，如转移风险是工程应急管理对策中最常用的措施之一，其中的工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。结束语上述三个方面是建设方在建设工程管理中的关键环节，而这三个节点并非是孤立存在， 是应与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的。建设方只有牢牢控 制好这些环节，才能真正实现高效的项目专业化管理。
