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1、大连外国语学院发展战略规划（2020） 大连外国语学院发展规划办公室大连宝业工程造价咨询有限公司2003年4月30日领导小组组 长 姜连平 院党委书记副组长 孙玉华 院长成 员 李宝章 党委副书记张守鹏 副院长赵忠德 副院长朱公巍 院长助理徐浩特 院长助理曲维国 发展规划办公室主任研究小组组 长 李健生 企业管理博士生副组长 王红岩 副教授 博士生 协 调 何 伟 宝业咨询项目经理成 员 郑文全 企业管理博士生孟 韬 企业管理博士生调 查 邓 鑫 唐满云 王立蒙信 息 丛茂昆 李鹏翔 王亚涛 刘涛前言建国50多年以来,中国高等教育经历了一个曲折的发展过程:50年代的“院系调整”、60年代的“大
2、打出手”、70年代的“开门办学”、80年代的“全面复古”、90年代的“更名改姓”以及前两年的“合并浪潮”等。经过一番整合调整，随着1999年高等教育法的颁布实施以及大学办学自主权逐步落实，进入新世纪以后，中国大学可以说进入了一个高速发展的“战略机遇”时期。中国高等教育资源的逐步市场化加速了大学间的激烈竞争，为了在国内外的竞争中胜出，一些大学纷纷将企业战略管理理论切入大学发展视角进而制定自身的中长期发展战略规划，于是近年来北大、清华、复旦等名校的发展战略纷纷出台，并引发了中国高校的战略发展热潮企业的战略计划或者说战略规划用干高等学校起源于20世纪70年代西方国家。1972年美国学者申达尔和哈顿最
3、早将战略规划用干高等教育，1978年哈佛大学的霍斯默完整地提出了战略规划用干高等教育的理论，形成了高等院校战略的学术构想，进而开始在西方发达国家的大学中得以广泛应用。中国高校在争取上述“战略机遇”的发展途径选择有两个：一是进入国家“211工程”，获得“国立”资格；二是面向市场，向“国有民营”转制进行自主发展。机遇是一笔战略资源，抓住机遇就可以快速发展、超常规发展、跨越式发展。在高校发展中，快人一步，抢得先机，步步主动；慢人一拍，亦步亦趋，则处处被动，结果拉大差距。作为辽宁省属第一所向“国有民营”整体转制的本科大学，大外赢得了面向市场的先发优势，但同国内北外、上外等同类学校相比较，还存在较大的发
4、展差距。未来的5到10年，是大外发展的重要战略机遇期，能否抓住这一机遇，直接决定了其未来发展走向。因此，唯有利用搬迁契机，积极面向市场，把握大机遇，开阔大视野，策划大思路，推动大发展。基于此，本研究小组在大外领导层的高度重视和有关部门的大力支持下，经过历时一个月的调查、访谈和研究工作，完成了这一大连外国语学院发展战略规划（2020）。第一部分 规划的指导思想大学发展规划的指导思想是制订和实施规划的根本准则，其决定了规划的出发点和侧重点，规划指导思想的确定要本着遵循学校自身可持续发展原则。一、通过系统创新，依托“国有民营”进行整体转制创新是发展动力的源泉，创新是推动高等教育发展的强大动力。教育思
5、想或观念的创新是打破高校“大围墙”，走向全社会，面向大市场，实现跨越式发展的前提。运用现代办学理念，推进体制创新，突破制约高校作用发挥的体制和机制障碍，则是建立科学的大学制度和民主的大学管理模式的保障；运用价值规律，创造市场环境，大力推进教育投融资体制改革，这是教育体制和机制创新的重大改革；建立以学生为中心的服务理念，完善规范、高效、反应迅捷的管理体制则是营造宽松、和谐、竞争、向上的学习氛围的基础。系统创新是一种具有战略思维和长远眼光、国际视野和前沿意识、适应时代发展要求的办学思想。大外势必要通过“自主办学、系统创新”来推动自身的跨越式发展，而最主要的也是最重要的途径就是以“国有民营”为突破口
6、进行整体转制，校园搬迁新建则是一次极佳的启动契机。因此，在大外的整体转制和创新发展中，应始终将“国有民营”当作“主线条和突破口”，于是，积极探索和研究国有民营实现的新途径将成为战略规划和校园新建中重要出发点点和落脚点。 二、整合内外资源，实现超常规跨越式发展在市场机制作用越来越明显的宏观背景下,教育事业的改革与发展,需要大大增强机遇意识。在有足够的体制创新保障的前提下，能否充分调动和整合利用内外部资源进而实现超常规跨越式发展则成为把握机遇的关键。所谓跨越式发展，是指在一定历史条件下，落后者对先行者走过的某个发展阶段的超常规赶超行为。超常规、跨越式都是高等教育发展的正常现象，大外实施超常规跨越式
7、发展战略，就是要不断推进教育创新，坚持以改革的精神和改革的办法扫除制约教育发展的体制性障碍，集中力量突破全局性战略性的重大问题，有目标、有目的地实现超越发展，即所谓“重点突破、定点赶超”。 从国内外一些大学发展的实践看，短时间实现超常规跨越式发展并不是纸上谈兵，关键是找准切入点和突破口。比如，新学科的建立、学术大师的引进、超常规的资源整合等。英国的沃克大学短短35年办学历史，创出了世界一流的奇迹，香港科技大学建校仅仅用了十多年的时间，便跨入了世界一百强大学。三、进行准确定位，构筑核心竞争能力战略发展的不变准则是：面向市场和竞争，进行准确定位，进而构筑起核心竞争能力，企业如此，高等院校也是如此。
8、高校培育竞争优势或者核心竞争能力的重要策略选择就是一系列“特色学科、精品专业”的塑造。“只有以特色立校，扬长避短，才能以特色强校、以特色取胜，才能凸显学校的品牌与地位”。在大外的发展战略规划中，依托于发展定位，势必要回答并解决这一问题。 因此，在规划中进行科学、准确的定位是培养核心竞争能力的前提，而要确保定位的实现必须要打破人力资源师资的瓶颈，并努力实现三个转向：即“以学科本位转向市场本位、以资源约束转向需求约束、以政府为服务对象转向以学生为服务对象”等；同时还要处理好“做大与做强”、“内涵发展与外延发展”的关系。也就是说，只有这些瓶颈得以消除、转向得以实现、关系得以协调处理的前提下，发展定位
9、才具备实现的条件和可能，核心竞争能力才得以构筑。四、切入“管理视角”，树立“经营大学”理念切入“管理视角”，就是要把大学当作一个企业来经营管理，就像大连市提出“经营城市”的概念一样，大外也要树立“经营大学”的理念。实践表明，企业经营管理中的一些原理同样适用于面向市场后高等院校。高校也需要有自己的发展理念和文化，高校管理变革也急需体制和机制的创新，高校的发展也需要战略引导，高校的扩张也需要资本运营手段的应用，高校也要树立自己的品牌形象并进行相应的品牌营销。“自主办学、市场化运作”是大外国有民营的必经之路，相应，势必要考虑将这一路径变成发展的优势条件。因此，与传统的高校规划相区别，本战略的规划与制
10、定更加侧重了其竞争性，并充分融入了“经营大学”的思想，以期望大外通过实施竞争性战略管理，抓住机遇，高能启动，实现跨越式发展。五、融入腹地与周边，实现与国际接轨高等教育的发展使命是教学、科研与服务社会。作为东北地区唯一的一所外国语大学，大外肩负着为辽宁、东北乃至与东北亚地区经济发展提供高水平外语人才的发展使命。因此，面向21世纪全球经济一体化发展趋势，能否办成高水平的外国语大学，也直接影响到能否向腹地与周边地区输送大量外语人才的能力。入世后，国际竞争国内化，国内竞争国际化趋势越来越明显，高等教育的发展与竞争必将融入到国际化、全球化的进程，并且高等教育的国际接轨应该先行于经济的国际接轨，作为以外语
11、类教学为主导的大外更是如此。因此，大外运用教育国际化战略，谋求更大的教育资源和市场空间是在战略发展中势必要给予足够重视的一个问题。因此，大外的发展战略规划要“内外并举”，锁定自己的服务区域并加大融合与接轨力度。六、利用契机，高能启动，塑造一流的战略平台大外的校园搬迁，绝对是一次极好的发展机遇，不但赢得了极为广阔的办学空间（地理空间），而且也为提升诸多办学要素（硬件与软件构成）提供了契机。大外与大医新校园的共同选址能够产生一定的共生效应，未来的几年，将沿着旅顺南路将形成“教育产业带（大学城）、旅游产业带、高新技术产业带”三带交错分布的格局，将成为大连的一个新兴产业带，应该说大外新校园的选位具备了
12、良好的外部平台环境。因此，能否利用这一契机和良好的外部环境，高能启动，塑造一流的战略平台，是大外发展的关键一步。所以，做好新校园的规划设计并进行高标准建设，是战略发展第一阶段的重要内容。第二部分 大外发展现状分析大连外国语学院坐落于美丽的海滨城市大连，作为东北地区唯一的一所外国语大学，自1964年始建后（大连日语专科学校）至今已走过了39年的发展历程。目前学院设有日语、英语、俄语、法语、德语、韩语、西班牙语、艺术设计、旅游管理、汉语言文化等12个本科专业，26个专业方向。其中，日语和英语两个学科是省级重点学科，英语语言文化、日语语言文化、俄语语言文化、法语语言文化和外国语言学及应用语言学具备硕
13、士学位授予权。学院还成为教育部出国预备人员培训基地和辽宁省面向21世纪国际合作工程外语培训基地，并通过外60余所大学保持着合作交流关系。学院现有在校本科生6363人，在读研究生392人，留学生800人（各类合计）。此外，还有大量的成人教育学生和自考学生以及培训学生。大外的本科毕业生因其“听说见长”的培养特色深受用人单位的欢迎，近年来一直保持着较高的就业率。学院现有教工735人，其中专职教师448人。教师中近60%的成员拥有硕士学位，其中7人拥有博士学位或博士在读,仅占2.5%。师资结构如下：教授28人，副教授121人，其他299人。此外，学院还聘请了43名外国专家。学院目前的招生来源主要以本省
14、为主，省内与省外生源结构比例大体为8：2，目前面向国内18各省招生，2003年计划招生2000人。作为辽宁省唯一、国内第一个国有民营试点的本科整体转制大学，大外近年正在探索一条国有民营、自主办学的发展新路子，通过面向市场提高学费，目前学员基本上具备了自我积累、自我发展的条件。由于学院办学空间所限，目前学院已经处于高负荷和高承载状态，学校的基础设施已经远远不能满足高校扩招和发展的需要。就学院现存问题对战略发展影响来讲，主要表现在以下几个层面：一、由于扩招的压力，一些专业的设置带有盲目性，虽然国内联合办学弥补了专业设置和师资的不足，但却将自身的优势向外作出了让渡。二、师资严重不足，并且结构失衡，一
15、些带有专业倾向的办学明显没有达到预期效果，并进一步加大了师资压力。三、国际化办学紧密力度还不够，国际化应当是全方位的，既包括输出，也包括引进，目前的2+2或3+1合作项目实际上是做学生市场，是为国外大学办预科班，输入与输出明显不平衡。四、目前发展的空壳院系虽然取得了一定的经济效益，但却分散了师资精力，并且对本科教育产生了一定负面影响。五、办学理念不够鲜明，下属二级院系缺少必要的发展规划，学科和专业建设缺乏明晰的导向。六、传统的“听说见长”人才培养特色和优势由于师资精力的分散和办学条件的限制，开始逐渐消弱。七、学校口碑及品牌形象缺少必要的传播导向，内涵有待于进一步提升，校园文化有待于深度挖掘与沉淀。 八、内向开放度不够，疏于同竞争院校的沟通与交流，缺少对竞争院校发展的跟踪与了解。第三部分 大外发展环境分析一、高等教育市场的发展需求分析据分析，未来5年，我国高中阶段教育适龄人口将进入高峰期。不过，由于目前高中阶段教育投入不足、资源紧缺，导致了半数初
