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1、信息化走窄门才有出路 走窄门 信息化最难的是搞清企业需求。东方期望在这一过程中花费了多年时间。她们确定了需求以后,快速实施,其探索过程充满艰辛。 2021年7月,北京怀柔。东方期望集团年度总经理会议在这里举行。会议期间,东方期望董事长刘永行和用友软件董事长王文京签署了一份信息化战略合作协议,正式确立了双方全方面的战略合作伙伴关系。从上个世纪90年代推进会计电算化,到今天在集团内部100多家企业全方面实施管理的信息化,东方期望集团的信息化建设迈过十多个年头,在扎实了信息化基础以后,朝着更高层次的既定目标前进。详细实施信息化战略的是东方期望集团的信息化总监黄吮。她说:“签署战略合作协议更多是表明我
2、们对信息化建设的重视程度。全部说企业信息化要靠CIO来推进,那么,在我们企业,CIO不是一个人,而是一个团体。”她认为,东方期望不论是企业管理还是推进信息化,最大的优势在于拥有高效实施力的团体。一旦需求定位清楚,信息化工作就能够快速地从总部落实到各个分部,而最有挑战性的则在于怎样找准需求。定位需求很多时候,企业搞清楚自己要什么,并不轻易。东方期望集团由刘永行于1982年创建,是中国改革开放后建立的第一批民营企业之一,现在已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。其总部在上海浦东,下属子企业146家,职员万人,年产值超出320亿元,所包括的领域竞争力均居行业前列。在内部,东方
3、期望把饲料业务称为农业板块,共有98家企业,地域分布在中国大部分省市自治区和越南、新加坡、印尼等国家。农业板块的管理架构是经典的矩阵架构。横向,各分企业的相关职能部门在总经理率领下开展经营;纵向,集团总部指导各分企业和之对应的业务,垂直领导,横向和纵向相互呼应。进入新世纪,东方期望集团快速发展,内外监控对管理信息提出越来越高的要求,这就需要把企业物资资源、资金资源、人力资源和信息资源集成为一体化,使企业含有更强的市场竞争力,最终提升关键竞争力。在此背景下,东方期望集团加紧了信息化建设的步伐,并把“集团管理信息化建设”作为企业发展战略性项目之一提上了日程。黄吮回顾过去的信息化经历说:“2021年
4、,集团正式成立了信息化建设实施机构。以后几年,信息化的关键就是围绕需求定位开展。需求定位是信息化建设的第一步,假如连需求全部不明确,选型和计划无从谈起,又怎么能实施?”2021年前后,东方期望邀请了我国几家一流的软件企业试点实施ERP,分别在选定的子企业实施各家软件。然而,实施效果在单个子企业看不出差异,加上软件行业对饲料行业的信息化处理方案并不明确,这一试点工作花费了几年时间。需求定位其实也是东方期望信息化建设团体探索成长的过程。“2021年前后,当初主动响应集团多能工号召,我有幸被选派到生产管理部工艺处、人力资源部职员处等多个业务实体进行轮岗锻炼。在这个过程中不但仅锤炼了我的综合业务能力,
5、愈加体会到了业务管理需要信息化作为支撑的迫切需求。”她深有感慨地说。ERP项目组组员多是总部各业务主管和子企业业务精英,经过项目组重复研讨、推演,最终将东方期望特有的管理模式提炼成需求。黄吮说:“一旦确定了需求,信息化建设的成效就取决于实施力。”基于此,2021年初,东方期望将信息化建设的实施机构放在了在集团总部含有高效实施力的人力资源部。选择走“窄门”“过去的试点中,一是搞清了要什么,二是成长了一批复合型的信息化人才。”黄吮说,最辛劳的还是方向抉择,是“心苦”。当初东方期望的信息化面临两个方向的选择,一是数据大集中管控模式,二是分布式布署模式。面对全国各地有几十家饲料厂采取分布式模式无疑是最
6、轻松的路,因为当初相对成熟的软件技术绝大部分适合分布式,软件商也推荐采取该方法,有的甚至说“像有这么多分散在全国各地工厂的企业,采取我国软件布署大集中是找死”。当初的选择确实很艰苦,适合大集中布署的软件系统技术上有风险。但分布式管理软件显然无法处理集团管控的关键需求,而且存在不少问题:一是需要在全国各地的企业布署服务器设备;二是系统是各自布署、独立运行,各工厂可能会配置较多专业的维护人员,大大增加人力成本。基于以上几点分析,东方期望毅然决定走“窄门”。窄门是引用圣经里面的话,意思是只有走艰苦的道路才有出路。于是,东方期望确定了深层次定制开发、适宜大集中布署模式的饲料ERP。这时,已到了2021
7、年。当初请来的咨询顾问认为,东方期望农业板块“能够上ERP,也能够不上ERP。”这句话的含义是,东方期望饲料工厂的管理水平已相当于上了ERP以后的环境了。黄吮说:“作为战略工具,ERP总是和管理、企业体制分不开。因此,不能脱离企业环境实施ERP,终究任何信息化工具全部要为企业整体经营服务发明价值。”东方期望开始和用友软件合作开发饲料ERP。黄吮说:“我们根据确立的需求建模,自己搞清楚参数,随即在选定的一家工厂进行开发试点并建立应用标杆。再选定一个片区几家企业进行集中试推广,由此来改善系统及需求,最终确定一个稳定、量身定做的饲料ERP版本。”连续改进在饲料ERP定制开发和实施的过程中,东方期望快
8、速建立了自己的信息化框架体系,经过统一基础信息编码标准,集中布署实施了重工供给链管理系统、财务管理系统、E-HR系统、资金管理系统、OA办公自动化系统、电子采购平台、E-Learning网络学习系统等系统。黄吮认为,即使系统软件多,但各系统的应用关键不一样。同时,为了降低数据录入工作,提升工作效率,必需做到只有一个数据源,不一样系统中的数据可有效整合。这么,信息系统才能发挥整体效益,真正成为集团业务的支撑。“我们在每一个阶段全部有明确的目标,细致到详细做什么,什么时间实施到何种程度。”黄吮说,企业信息化必需和集团业务发展匹配,而不是盲目地上信息化。当年,刚起步选型ERP时,业界内盛传“90%的
9、ERP失败,只有不到10%的成功率”,这着实让她们担心。在深入了解行业技术方向,明确业务需求,定制开发以后,东方期望信息化才得以顺利实施。比如,东方期望现在使用的OA系统的业务表单步骤应用面已经覆盖到95%以上,大大提升了日常办公效率。“没有最好,只有更加好。只有秉持精益求精、连续改进,才能做得更加好。”黄吮在讲述集团信息化建设的长远目标时,坚定而自信。链接三步推进法在推进系统的过程中,东方期望在不一样阶段制订了不一样的考评机制。1.从初始化到上线早期,熟练操作就是贡献。“只有熟练应用了才能结合工作实际提出改进意见,才能让ERP系统和经营业务融合,提升业务效率。因此在上线早期,第一步引导各级干部不发表高论,而是激励她们带头踏扎实实操作ERP系统。”黄吮解释说。2.在上线应用后,提问题就是贡献。“依据使用人员提出问题的数量及被项目组采纳的数量,给对应奖励。对干部而言,不但仅要提出管理问题,还要提出有价值的改善方案才算贡献。”3.最终就是优化改善阶段,不停对系统和其运作方法进行改善。“系统使用阶段,系统的压力不能全部放在项目组身上,而是要将工作分解到各业务主管部门和各企业。系统是为业务服务的,上线后要发挥业务部门的主动作用。”黄吮总结说。
