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1、第5章项目规划项目规划（ProjectPlanning）的目的使为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领 （即项目计划），以便所有相关人员按照该计划有条不紊的开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划 书）。项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。本规阐述了项目规划过程域的4个主要 规程： 项目估计SPP-PROC-PP-ESTIMATE 0 制宦项目计划SPP-PROC-PP-ESTABLISH 审批项目计划SPP-PROC-PP-APPROVE o 项目计划变更控制SPP-PROC-PP-CHANGE o上述每个规程的“目标”、“角色与
2、职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、 “完成准则”和“度量”均巳定义。本规适用干国IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实 力等）适当地修改本规，然后推广使用。在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见SPP-PROC-PIM）,机构领导首先任命一位 项目经理，之后机构领导协助项目经理導备项目经理、人力资源、软件硬件资源等。如果必 要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，着手制定 项目计划，并按计划执行研发和管理工作。项目的计划书可分两类：一是全局的计划书（Overall Plan）,这里称为项目计划； 二是一些下属计划书（
3、Subordinate Plan）,例如配直管理计划入质量保证计划、 一些开发计划和测试计划等。下属计划书是对项目计划的补充，其容不可与项目计划冲突。通常项目计划 由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审 批即可。项目计划过程域有4个主要规程：“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和 “项目计划变更控制”，流程如图51所示。1项目估计项目估计是否准确将直接影晌项目计划的有效性。项目估计要尽量做到“知己知彼”。 “知彼”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、技术水平等）。 项目估计的重点容是“产品围估计”、“产品规模估计”、
4、“工作量估计”和“成本估计”等在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能觸拥有的经费和资 源很大程度上是考项目经理争取的，不确定因素比较多。在这种情况下，人们很难做出准确 的估计。但是“估计”显然彼“不估计”要好，否则项目计划就没有依据了。2. 制定项目计划根据项目估计得到的数据，规划小组制定项目计划。项目计划的重点容是“人力 资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（肘务）计划”、“任务与进度计划”、“下属计划” 等。由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20%）,人们一般不矣 等到需求开发完成之后才开始制定项目计划。否则在那么长的时间里没有项目计划, 众人
5、不知如何开展活动，显然有害干项目。所以，通常项目规划和需求开发是并行开展的（请 参见SPP模型图）。3. 审批项目计划规划小组将项目计划递交给机构领导审批。如果机构领导批准了项目计划，那 么该计划书可以正式发布（文件状态为Released）,不可以被随便修改。项目的所有成员 按照项目计划执行研发与管理工作。4. 项目计划变更控制在项目执行过程中如果发现项目计划与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新项 目计划。变更项目计划必须按照指定的规程（即变更控制）执行，防止发生混乱。图5-1项目规划流程图项目规划过程域产生的主要文档有： 项目估计表，模板见SPP-TEMP-PP-ESTIMATE o 项目
6、计划，模板见SPP-TEMP-PP-PLANo 项目计划变更控制报告，模板见SPP-TEMP-PP-CONTROL05. 2项目估计目的 估计项目的围、产品规模、工作量、成本等，为制定项目计划提供依据。5. 22角色与职责项目规划小组由项目经理和核心成员组成,所有人员共同参与项目估计。5. 23启动准则 机构领导巳经批准立项。 项目规划小组巳经成立。5. 2. 4输入 立项建议书和一些用户需求文档。 用于项目估计的一些经验教训。5. 2. 5主要步骤Stepl估计项目围计划小组首先估计本项目的围，可以用产品的WBS来表示。计划小组根据用户需求， 分解产品的功能，制定产品的WBS,如果5-2所示
7、。由于此处WBS仅用于项目估计而 非用干系统设计，其细分程度由计划小组决定。图5-2用于项目估计的产品WBS示意图Step2估计产品规模 产品规模的主要度量单位有： 规划小组各成员根据产品的WBS,独立地评估产品的规模，填写产品规模估 计表格”（如表51所示）。 汇总每个成员的“产品规模估计表格”，进行对比分析。如果个人估计的差额小 干10%,则取平均值。如果差额大于10%,则转向上一步，规划小组各成员 重新估计产品的规模，直到个人估计的差额小干10%为止。表51产品规模估计表产品的组件新开发组件的规模（代码行、类、文档页数）宣用或自动生成的组件的规模 （代码行、类、文档页数）组件1组件2组件
8、3 总和Step估计工作 项目的工作量是“项目研发工作量”、“项目管理工作量”三者之和。工作量的度量单位 可以是“人小时”、“人天”、“人月”或“人年”。注意单位换算： 1人年=12人月 1人月 =22人天 1人天 =8人小时 工作量估计方法如下： 规划小组各成员根据Step2产生的产品规模估计表，独立地估计工作量，填写“工作量估计表格”（如表5-2所示）。 汇总每个成员的工作量估计表个”，进行对比分析。如果个人估计的差额小于 10%,则取平均值。如果差额大于10%,则转向上一步，规划小组各成员重 新估计工作量，直到个人估计的差额小于10%为止。5-2工作:估计衰估计项目研发的工作量估算公式项
9、目研发工作量2新开发组件的规模尊隹度系数/人均生产 率新开发组件的规模估计项目开发的工作量难度系数人均生产率项目研发工作量细分：需求开发工作量a 系统设计工作量4 编程工作量Q 测试工作量估计项目管理的工作量估算公式项目管理工作量=项目研发工作量水比例系数比例系数项目管理工作量细分：项目规划工作量a 项目监控工作量2 需求管理工作量 风险管理工作量a估计机构支撑的工作量估算公式机构支撑工作量2项目研发工作董X比例系数比例系数机构支撑工作量细分：配直管理工作量 质量保证工作量a 外包与采购工作量a培训管理工作量Step4j估计成本 规划小组估计人力资源成本、软硬件资源成本、商务活动成本等。5.
10、2. 6输出 项目估计表5. 2. 7结東准则 规划小组巳经按照本规程进行了项目估计，并产生了项目估计表。5. 2. 8 劇f 项目经理记录本规程产生的所有估计数据。5. 3制定项目计?5. 3. 1 目的 根据项目估计生产的数据，制定项目计划项目规划小组有项目经理和核心成员组成，所有人员共同制定项目计划。5. 3. 3启动准则 项目估计巳经完成。53. 4输入 立项建议书和一些用户需求文档。 “项目估计表”。5. 3. 5主要步骤Stepl确定目标与規 规划小组首先确定本项目的目标与工作围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。 工作围包括“做什么”和“不做什么”。Step2确定过程模型 规
11、划小组根据项目的特征，确定过程模型，包括项目研发过程、项目管理过程、机构支 撑过程等。例如裁减SPP模型。 规划小组确定（描述）过程模型中采用的方法与工具。例如，采用Rational Rose进 行面向对象分析与设计，采用Visual SoureSafe进行配置管理、采用Microsoft Office 制作文档等。Step3制定人力资源计划 规划小组制定本项目的角色制作表，并为巳知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个 角色），如表5-3所示。表53人力资源计划角色职责人员工作说明 Step4制定软硬件资源计划 规划小组分析项目开发、测试及用户便用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划, 如
12、表5 4所示。重要容包括： 资源级别（分为关键”、“普通”两种）详细配直 获取方式（如“巳经存在S “可以借用”或需要购买”等）与获取时间 用途（如“谁”在“什么时候使用）*5-4软硬件资源计划软硬件资源名称级别详细配直获取方式与时间用途关键关键普通Step5制定财务计划 规划小组制定吋务计划，如表5-5所示。5-5财务计划开支类别主要开支-用途金额时间Step6分配任务并制定进度表 规划小组分配任务并制定进度表，建议采用Microsoft Project制作Gantt图，附在项目计划中。Step7确定下属计划 规划小组确定项目计划主要的下属计划，如表5-6所示。表5-6主要的下属计划下属计划
13、的名称建议负责人预计产生时间配直管理计划配直管理员质量保证计划质量保证员下属计划的名称建议负责人预计产生时间技术评审计划一些开发计划一些测试计划 项目计划53. 7结束准则 规划小组巳经按照指定的模板撰写了项目计划，并做了部审査（消除拼写、排版等 错误）。538度量 项目经理统计工作量及文档规模5. 4审批项目计划541目的 机构领导审批项目计划，确保该计划是合理的、符合现实的。5. 4. 2角色与职责 机构领导审批项目计划。 如果项目计划有不合理之处，规划小组应根据机构领导的意见修正项目计划。5. 4. 3启动准则 规划小组巳经制定了项目计划。5. 4. 4输入 项目计划5. 45主要步骤Stepl申请审批 项目经理将项目计划提交给机构领导，申谙审批。申请书可以采用电予或书面报告 等形式。提示：如果是合同项目，可能还要请客户审批，视具体情况而定。Step2审批与修正 机构领导根据“项目计划检查表”认直审批项目计划。 如果项目计划有不合理之处，规划小组应根据机构领导的建议及时修正项目计划。Step3批准生效 机构领导签字批准后，该项目计划正式生效，此后规划小组不能随意修改项目计 划。5. 4. 6输出 机构领导的审批意见（见项目计划的附录）。 按评审意见修正后的项目计划。5. 4. 7结束原则机构领导签字批准了该项目计划。5. 48度量 项目经理统计工作量。5.
