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1、项目管理部的工作流程项目管理部的工作流程 项目管理流程，项目先后连接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。以下是我收集的相关内容，欢迎查看!决策/项目管理流程 项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目限制至关重要。即使项目领导驾驭了限制权,完善的集体决策流程仍旧裨益颇多,因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁困难的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程,照看各方要求。尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采纳现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目限制供应强有力的支持。该流程应当包括以下步骤： 1清晰地
2、陈述必需解决的问题。 2吸纳全部须要参加决策或将会受该决策影响的成员参加决策过程,这样可以争取团队支持。 3.与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一样相识。 4.针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性)，开展头脑风暴或探讨。选择那些与安排目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。 5与项目组一道确定各标准的权重(全部标准的权重总和为100个百分点）。 6设定决策的时限，规定用于调查、分析、探讨、最终决策的时间。 7.开展头脑风暴,在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。8.通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项
3、进行详细分析。分析其与决策标准的契合度。9理性对待探讨中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。 10.依据评估和权重标准,将这些选项进行排序。 1考虑采纳首位选项的结果。假如没有异议，则结束探讨并起先实施决策。 12.将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果安排/项目管理流程 在项目管理过程中，安排的编制是最困难的阶段,项目安排工作涉及九个项目管理学问领域。在安排编制的过程中,可看到后面各阶段的输出文件。安排的编制人员要有肯定的工程阅历，在安排制定出来后,项目的实施阶段将严格根据安排进行限制。今后的全部变更都将是因与安排不同而产生的。也就是说项目的变更限制将是参考安排阶段的.文
4、件而产生的。 实施及限制项目管理流程在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必需根据上一阶段定制的安排实行必要的活动，来完成安排阶段定制的任务。在实施阶段中,项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目起先之前,项目经理向参与项目的成员发送任务书。任务书中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，任务书还含有项目运用方负责主要人的联系方式及地址等内容。 管理/项目管理流程 改变管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对详细改变的管理限制。要解决这个问题,须要在项目的各方面启用有
5、效的改变管理流程。 解决方法可以很简洁,例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提示了项目人员，改变在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了改变提案的门槛。审查改变提案的时候,要留意该提案是否对改变有清楚到位的描述。假如改变提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对改变所带来的好处进 行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的改变提案,要多打几个问号，因为提案人或许不能全面地推断问题。假如改变提案过多地关注问题的解决，而不注意 实际问题,打回去并要求关注详细的业务形势。 最终，假如不接受某改变提案,肯定要做到有理有据。而且,对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，
6、进行合理的估计。 风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦,就风险问题的解决方法达成一样,根除严峻的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解支配时，留意对项目活动的不恰当理解；安排项目任务和开展评估时，找寻风险；资源 匮乏或项目资源不足，或项目工作依靠于某一个人时,要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难,激励全部参加规划的人在规划过程中，设想最坏的状况和潜在困难。 质量管理 质量管理供应了另一套搭建项目结构的流程,保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准,公司或项目独有的质量标准。假如你
7、的公司实行或接受了质量标准，要留意该标准对你和你的团队有何要求。详细而言，这些标准会包括IS 900标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求,并将其与你的项目规划进行整合。项目必需遵守的书面步骤、报告、评估,对团队成员是强有 力的推动,让大家步调一样。标准比你的临时要求更有效。 质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么,只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。 问题管理项目开展过程中问题的出现不行避开。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队
8、支持刚好发觉、跟踪、解决问 题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通)、起先时间、责任人、目前状态、预料结束时间。 处理待解决问题的流程很简洁，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力气在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限,你可以随意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成 员,还是其他项目或部门的成员,谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得驾驭该清单的人获得肯定的影响力和限制力。1 信息管
9、理 项目信息是特别关键的资源,如何管理值得细致思索。有的项目运用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则运用群件来维护项目文件，并供应电子邮件等服务。 不管你用何种方式存储项目数据，要保证全部项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在便利查找的位置，进行清晰地标记,刚好删除过时信息。收尾/项目管理流程项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束,即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。这期间包含全部可交付成果的完成,如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。 在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理全部
10、产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标记将是项目总结报告,收尾阶段完成后项目将进入维护期。 项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段,假如一个项目前期及实施阶段都作的比较好,但是在项目的收尾阶段没有重识，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样,即使项目的目标已达到，但项目似乎总没有完结一样。所以一个项目的收尾是特别重要的，项目的收尾做的好,会给项目的全部干系人一个平安的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结,这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时,也是为今后的项目供应一个胜利或是有失败阅历的案例。 维护期/项目管理流程 在项目收尾阶段结束后，项目将
11、进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务供应服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内,整个项目的产品都在运转，特殊是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏,这时须要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是许久的,他将始终持续到整个这个信息技术（IT)项目的结束。也就是说,什么时候本IT项目的硬件及其上运行的系统退出,那时将是项目后续的维护期的结止日。本文来源：网络收集与整理,如有侵权,请联系作者删除,谢谢!第1页 共1页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页
