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1、mt册一：背景综述医院通常由医疗，行政，后勤等各部分构成，因此医院系统内包含了大多数信息系统的 一切要素与模块构成。因此医院本身构成的复杂性使得整个项目的实施显得尤其重要。因此 为使整个项目的实施达到一个好的结果，特制定本手册，规范整个实施过程与行为。 二：实施职责与分工项目的实施工作由两部分容构成：执行与协调。为有效地分配资源，通常每个项目都会 指定项目经理与实施工程师。以项目经理为中心，实施工程师为主体形成项目小组代表公司 负责整个项目中各方资源与协调与管理，以使系统按既定计划推进。1：项目经理职责：项目计划控制，与客户的沟通协调，项目资源调配，方案与技术支持分工：内外协调2：实施工程师职
2、责：现场实施，计划执行，计划协调分工： 具体执行与过程协调三：实施流程、要求与建议实施是一个周期性工程，由不同阶段构成，按整个项目从合同签定到项目移交，项目小 组需完成下述工作，以保证客户与公司的利益。1：任务单管理时间范围：即部门派下任务到实际到客户现场需完成的工作A：任务单与合同匹配任务单需将销售合同及销售的前期背景进行简单描述，以保证执行任务单的过程即 是执行合同的过程B：接单后客户沟通项目的启动需要很多的先决条件，而客户不一定非常清楚哪些是必要，充分条件， 为保证各部门之间，公司与客户间，甚至公司与公司间的配合能顺利推进，项目成员需 与客户电话沟通，通知其下一步计划与内容，取得客户的支
3、持配合C：计划准备无论客户的实际情况如何，均可根据其规模与模块构成，先期形成总体计划，做到 心中有数，同时将时间与效益考虑进去。要求：作为售后的一部分，有必要对售前的工作做一个了解并延续，因此在这部分工作中，最 重要的两点是：我们履行的是合同，其次我们执行的是规范。并让客户也清楚。 建议：信息科做为客户方的信息化管理与实施科室，在系统实施中起承上启下的作用，因此和 信息科的沟通显得非常重要，但若项目经理不能在与信息科的沟通中获得认可，则很难用公 司的方法去指导医院的信息化过程，因此取得信息科的支持与理解非常重要。而公司经过多 年的经验积累，有不少的成功方法，而院方在不理解的情况下，更愿意加入自
4、己的主导意见， 而这常会影响项目。所以项目小组首先的沟通就应站在一个高度，罗列一个系列问题表，让 信息科感觉到我们的经验非常丰富，是真正的项目管理专家。2：项目入场管理时间范围：项目经理到达现场与正式安排数据准备之间的时间A：入场会议主题，客户告知.项目入场会议就象大厦的地基一样，可初步决定整个项目的状态。因此项目小组要 将涉及到整个项目的各个环节清晰地与客户沟通，制定项目规则，以确保各影响因素的 负面影响降到最低。B：项目人员清单整个系统涉及部门与人员众多，而要协调如此多的资源除了客户与公司强有力的领 导外，还需落实具体方面的负责人，以确保项目的协调与职责下发快速有效。C：实施计划确认项目的
5、周期在入场之前就基本确定，而现在需要确定的是这个时间根据规则对双方 都有约束，否则作为客户方，通常因为内部矛盾与问题，常会不遵守计划，也就打乱整 个布署；要让各部门认识到每一部分的耽误都会影响到整个项目，同时，这也是规范的 一方面，因为打破一个规范与不遵守规范是完全一致的，要让双方都明白，要更改计划 是可以的，但却要非常慎重。同时为保证计划的可执行性,应在计划中包含如下几个部分:A:风险计划B：进度计划C:质量计划D:沟通计划E:费用计划要求：这部分工作不涉及具体实施，但却是实施的关键一步，有深远的意义，而要做到卓 有成效与事半功倍，必要达到如下要求：沟通，反复沟通，充分地沟通。 建议：医院的
6、信息化工程说到底是一把手工程，因此要让客户相关人员清楚地明白这一 点，而对项目小组来说，要拿出详实的数据进行说明，以使得整个项目得到充分的重视。同时在会议上要提出一些尖锐问题，如某些习惯与改变问题，功能修改问题，医院 管理与配合问题等，以避免以后出现为某些操作习惯改变功能，为暂时的管理改变程序， 随意提出功能修改影响程序稳定，将所有难题让软件解决而不从管理上着手本末倒置， 随意打破工作规范，个别人员或部门特殊化等等。3：项目过程管理A：实施现状描述描述当前执行到计划的哪一步，是提前还是延后B：合同执行描述描述合同执行了哪些，客户和公司分别要做什么C：会议结论针对执行过程的协调会议，要求达到解决
7、什么问题，由谁执行，执行到什么地步D：会议措施与执行要求：建立例会制度建议：根据会议的重要与否，判断重要与否的标准是这个会议的议题及结果是否影响到整 个计划与合同的履行，可以要求客户的主要领导出席，对一些关键问题进行决策。 4：项目收尾管理A ：清单条件在项目上线后，客户方通常会在应用中发现新的问题，因此双方要进行总结分析， 明确各自解决的内容与范围，并落实到书面认可，以保证问题的阶段性落实。B：会议措施当出现问题和解决问题后均需会议讨论，因为上线后，基本上没有大的问题，通常 双方会松懈下来，因此认为一些小问题没必要太正规，但对具体操作人员来说，事无大 小，并且一个问题十遍会成十个，而实施控制
8、的是影响和结果，所以必要以书面的形式 进行落实，明确双方责任。要求： 清单应对应合同执行内容，承诺应双方认可建议： 项目收尾的时候通常是面临收款的时候，作为客户为降低风险，暂缓付款是可以理解的，因此要打消客户的顾虑，履行合同承诺，我们应及时沟通，书面备案，以切实推 动问题的解决。5：项目结束管理A：套表移交将实施过程中积累的所有书面数据与签字凭证各自保留一份，使过程可以追溯，细 节不致遗漏。B：质量承诺转移 工程实施结束，项目会移交服务，因此做为项目小组的最后工作，要将客户情况做 一汇总描述，使服务可以跟进，客户利益得以延续.要求：所有文档完整有效建议： 做为客户方的信息科，本身工作职责也应有
9、质量要求与认定，所以让信息科参与我 们的整个工作对其自身也十分有利。四：实施要点一个项目是否能够成功，主要取决于以下几个因素。 1：客户系统信息化的愿望是否强烈客户系统信息化的愿望是否强烈有多方面原因的影响，而这种愿望的强烈与否会直接影 响到客户的配合与管理力度。软件系统只是一个平台，离开了有效的管理，它没有任何意义， 因此对软件系统的成功与否的定义就是：医院领导能利用这个平台有效地管理。若这个愿望 不太强烈，则会容易将信息化理解为：业务操作的电子化。 2：客户是否有清晰的目标与规划客户通常是医院管理的专家，但却不是信息技术的专家，因此信息技术能带来什么通常 比较模糊，因此对整个系统的定位通常
10、源于功能性，也就是说是为了解决某些问题；但要做 好一个系统，却是要系统地解决问题，而不是解决哪部分。所以我们要在解决客户现状的情 况下，结合产品的特色，促使客户清晰其目标与规划。大致可以从下面三个方面来进行。A：社会形象目标 即通过信息化确立医院的服务形象，文明形象等使其具有更广泛的社会意义B：内部管理目标医院内部管理有哪些传统弊病，哪此流程需要调整与优化，内部核算做到什么状态， 都应事先明了，否则在实施的功能提出阶段会出现较大的问题，不能从整个系统来解决 一揽子问题C：医疗服务目标医院的主旨是医疗，即医生通过医疗行为为病人服务，这就离不开各类软硬件的支 持；而信息化可将各类信息与资源进行汇总
11、，从而为医生的医疗行为提供方便。3：公司产品的质量 产品的质量是系统成功的基础与保证，而产品质量在医院信息系统中除了各模块的质量 外还有是否有完善的产品线，否则医院的系统会出现较大的水平差异，而做为一个有机整体， 自然系统的整体效果不会太好。另外，若一个公司的产品有强有弱，则可在方案中寻求强强 联合的方法，但却会带来接口等一系列问题；如果公司的整个产品都有较好的表现，即使部 分稍低，但功能性问题对公司来说并非难事，所以在规划一个系统时，可以予以考虑。我们公司产品从DOS到THIS3再到THIS4,经历多年的沉淀，因此在综合表现上质量较好，同时因为业务的贴近与经验的丰富使软件相当灵活。4：公司工
12、程实施水平衡量工程实施水平的几个要求是1：规范是否有一整套的标准与流程2：人员素质项目小组对产品，客户业务的熟悉度与技能水平3：项目管理经验有否成功的应用案例，规模与典型客户的履盖是否完全5：配合的程度 系统平台不是一个简单的产品，因此离开客户内在的力量是不可能实施的，而配合的程 度又决定了实施的好坏。因此，工程师在接手项目后需对各要素制定针对性计划。同时公司作为服务方，即使因 客户原因导致系统的应用不太理想，但受影响大的一方通常是公司。注意： 上述观点要通过项目经理通过与客户的沟通交流明确表达，以使客户觉得双方付出的不 仅是兑现合同的承诺，更是一件投入了心血的工程。五：实施规范流程规范0：告
13、客户书（见附件A1.1）1：项目小组人员名单（见附件A1.2）2：实施计划（见附件A2）3：初始数据准备验收表（见附件A3）4：培训计划（见附件A4.1）5：培训记录（见附件A4.2）6：培训考核（见附件A4.3）7：项目工作会议记录（见附件A5）8： HIS小网功能联调确认（见附件A6）9： HIS功能验收报告（见附件A7）10：项目移交表（见附件A8）11：医院项目总结报告（见附件A9）12：合同执行情况表（见附件A10）13：上线前检查表（见附件All）14：系统切换方案模板（见附件A12）日常工作规范1：日常维护记录表（见附件B1）2：问题登记反馈表（见附件B2）3：新增报表需求（见附
14、件B3实施提交样表1：使用手册2：数据字典3：数据准备（样表）4：系统功能列表|门诊挂号功能定义I门诊收费功能定义I出入院功能定义|病区医嘱功能定义I手术室功能定义|门诊药房功能定义 I病区药房功能定义I药库功能定义六：问题反馈流程问题收集问题：要求实施人员把从现场收集的问题统一登记到问题登记反馈表中，所有栏目填写齐全，必需经过医院相关责任人签字确认。提交需求时，描述必须一清楚 二详细，不致产生二义，必须写清楚医院提这个需求的理由以及不这样做会产生怎 样的后果。2）用户直接通过传真发回的问题由部门文员登记到问题登记反馈表。3）网络及其它问题：统一报到项目经理或部门，有他们负责协调处理，现场工程
15、师有责 任跟踪问题最后的处理结果。4）报表需求：建立报表库，放在固定邮箱上，每周五更新一次。告诉大家我们有哪些报 表，各张报表实现什么功能，输出什么内容，并提供统一的模板。但是在实施过程 中还不断有新的需求，我们以前一般都是在上线后才关注报表情况，这样往往报表 需求影响了我们实施的收尾工作。为此现在要求报表需求提前至与基础数据准备同 步进行，医院需要哪些报表，哪些报表要新增，操作员培训前提交需求。用户需求 的报表，实施工程师参照报表库过滤后，确属于新增报表，详实填写新增报表需 求，并注明取什么数据，表内钩稽关系，要求完成时间等，提供报表格式，连同 样张发到固定邮箱，报表组每日查收，在两日内给予答复，在承诺完成时间内完成 并提交（均在固定邮箱上实现）,从提出到解决大约两周时间。请实施工程师按时查 阅。二 问题提交与答复1）部门文员收集问题登记反馈表并反馈给服务中心指定的问题跟踪人员。2）问题登记反馈
