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1、企业战略管理第3章外部环境分析学习目标了解企业外部环境分析的战略意义定义与描述企业外部环境的层次、构成要素及其相关关系理解企业宏观环境、行业环境及竞争环境对企业战略制定的影响熟悉企业外部环境的分析步骤与分析方法熟练运用PEST模型、五种力量模型、战略群体图、外部因素评价矩阵等分析工具外部环境图31外部环境的层次与构成要素目录第1节宏观环境（PEST模型）第2节行业经济特性及生命周期第3节行业竞争结构第4节战略群体第5节竞争对手第6节关键成功因素1宏观环境(PEST模型)一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境企业战略管理中国人民大学出版社宏观环境（PEST模型）企业战略管理中国
2、人民大学出版社宏观环境是指在社会中影响各个行业的共同因素，一般包括政治法律环境（P）、经济环境（E）、社会文化环境（S）、技术环境（T）和自然环境（E）等。但值得强调的是，可持续环境因素的重要性也日益凸显。环境因素是指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动要积极应对和处理这些变化，并以创造可持续环境为目的。一、政治法律环境企业战略管理中国人民大学出版社对企业经营活动产生影响的政治力量，包括一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策等国际政治环境：由于中国经济对外依存度的不断提高，错综复杂的中美关系、中欧关系、中日关系对越来越多的中国企业产生了重大影响。政治体制：政治体制是指国家的基本制
3、度及国家为有效运行而设立的一系列制度，包括国家的政治和行政管理体制、政府部门结构及运行制度、公民行使政治权利的制度、选举制度，等等。政策：最低工资限度、社会福利、劳动保护、进出口限制法律法规：反垄断法、消费者权益保护法、劳动者保护法、知识产权保护法二、经济环境企业战略管理中国人民大学出版社企业所处于的或者可能会参与其中的经济体的经济结构、经济形势、经济条件、经济特征和经济联系等经济周期：萧条、停滞、复苏还是增长？利率：单位货币在单位时间内的利息水平，由国家的中央银行控制。汇率：汇率是一种货币兑换另一种货币的比率，决定了兑换一单位外币所需本币的数量。人均收入：人均收入是与消费品购买力呈正相关的经
4、济指标。价格：反映和调节供求状况的信号与杠杆。三、社会文化环境企业战略管理中国人民大学出版社与社会态度和价值取向相关的因素人口统计因素：人口数量、年龄结构与地理分布等生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者利益保护教育程度四、技术环境企业战略管理中国人民大学出版社所有能创造新知识、并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度与行为新技术发明/发展科技成果转化速度技术淘汰的速度产品生命周期2行业经济特性及生命周期企业战略管理中国人民大学出版社一、行业经济特性二、行业生命周期行业经济特性及生命周期企业战略管理中国人民大学出版社行业由许多生产可互相替代的产品的公司组成。在竞争中，这些公司互相影
5、响。一般来说，行业中存在很多机会可供公司利用，以获得超额利润。在某种程度上，这些公司选择战略时会受到行业因素的影响。行业经济特性行业生命周期一、行业经济特性企业战略管理中国人民大学出版社市场规模竞争角逐的范围(当地、区域、全国、国际、全球？)市场增长速度及行业目前所处成长周期阶段（投入期、成长期、成熟期、衰退期）竞争厂商的数量和相对规模（被众多的小公司细分还是被几家大公司垄断，即行业集中度）购买者的数量和相对规模前向一体化及后向一体化的程度到达购买者的分销渠道的种类工艺革新和技术变革的速度竞争对手产品差异化的程度规模经济性学习（经验）曲线（行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而
6、单元成本会随累积产量的增长而降低）生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率必要的资源以及进入和退出的难度行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下二、行业生命周期企业战略管理中国人民大学出版社行业生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业生命周期理论表明，不同的行业从产生到衰亡所经历的阶段尽管有所差别，但基本上要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业销售收入导入期成长期成熟期衰退期图32行业生命周期二、行业生命周期企业战略管理中国人民大学出版社导入期这一时期的产品设计尚未成熟，行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较
7、大。行业中的企业主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒较低。成长期该行业已经形成并快速发展，市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型。行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗。企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。成熟期这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟。行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定。买方市场形成，行业盈利能力下降，竞争更加激烈，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高
8、。衰退期这一时期的行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。行业活动水平随各公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。3行业竞争结构企业战略管理中国人民大学出版社一、现有竞争者之间的竞争二、潜在进入者的威胁三、替代品的威胁四、供应商的议价能力五、购买者的议价能力六、行业竞争结构分析的战略意义行业竞争结构分析企业战略管理中国人民大学出版社产业竞争对手现有公司间的竞争买方供方潜在进入者替代品图33驱动产业竞争的力量买方谈判能力替代产品或服务的威胁供方谈判能力一、现有竞争者之间的竞争企业战略管理中国人民大
9、学出版社现有厂商的数量和规模市场需求增长速度的快慢固定成本或库存成本的高低品牌忠诚度及顾客转换成本的大小行业内厂商对其现有市场地位的满意度退出壁垒的高低专用性资产退出的费用高和公司其他业务的战略关系密切感情障碍政府和社会的限制二、潜在进入者的威胁企业战略管理中国人民大学出版社进入壁垒的高低规模经济产品差别化及顾客忠诚度技术复杂程度及专利保护学习曲线资源要求与规模无关的成本劣势（专有产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习曲线等）分销渠道政府政策及有关法律限制关税及国际贸易方面的限制现有厂商的预期反应三、替代品的威胁企业战略管理中国人民大学出版社替代品在价格上的吸引力替代品在质量、性能
10、和其他一些重要属性方面的满意程度购买者转向替代品的转换成本四、供应商的议价能力企业战略管理中国人民大学出版社供应商的集中程度和本行业的集中程度供应品可替代的程度本行业对供应者的重要程度供应者对本行业的重要程度供应品的差异性和转变费用供应商前向一体化的可能性行业内企业后向一体化的可能性五、购买者的议价能力企业战略管理中国人民大学出版社购买者的集中程度购买者从本行业购买产品的标准化程度购买者从本行业购买产品占其成本或购买额的比重购买者的转变费用购买者的盈利能力购买者采用后向联合的现实威胁本行业产品对用户产品质量或服务的影响程度六、行业竞争结构分析的战略意义企业战略管理中国人民大学出版社五种竞争力量
11、整个行业的竞争结构行业中竞争厂商的平均利润解释既定行业或者即将进入的竞争态势是否还能使企业获得可接受的利润：识别每个竞争因素的关键组成部分；评价每个要素对企业的作用和重要性；确定这些要素的综合作用是否值得企业进入或者继续留在某个产业指导管理者如何制定可以获得有力市场地位的战略：尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变建立强大的安全优势4战略群体企业战略管理中国人民大学出版社一、战略群体图的构建二、战略群体图的应用三、战略群体分析的战略意义一、战略群体图的构建企业战略管理中国人民大学出版社战略群体（StrategicGroup），又称战略集团，是一个由行业中具有相
12、同或相似竞争手段和市场地位的竞争对手组合而成的群体。同一个战略群体中的企业在很多维度上彼此相同，例如，产品线跨度、定价、分销渠道、细分市场、顾客服务、技术支持等，而不同战略群体中的企业在上述维度上可能不同。因此，公司最主要的竞争对手是处于同一个战略群体中的成员。一、战略群体图的构建企业战略管理中国人民大学出版社确定将行业中各个厂商分开来的因素：价格或质量（高、中、低）地理覆盖面（当地、区域、全国、全球）垂直一体化程度（无、部分、全线）产品线跨度（宽、窄）对分销渠道的应用（一个、一些、全部）服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）按照上述差异化特征将各个厂商列于一张双变量图之上；把大致落在相同
13、战略空间的厂商归为同一个战略群体；把每一个战略群体画一个圈，使其半径与各个群体所占整个群体的销售收入的份额成正比，这样得到了一个双变量的战略群体图。二、战略群体图的应用企业战略管理中国人民大学出版社行业驱动力和竞争压力在多大程度上对哪些战略群体有利，而对于哪些战略群体不利？战略群体之间是否存在利润水平的差异，不同群组的利润潜力在多大出程度上由每一战略群的市场定位的优劣势决定？三、战略群体分析的战略意义战略群体分析是界定企业主要竞争对手的重要工具。一般而言,在同一张战略群体图上,战略群体之间距离越近,成员之间的竞争越激烈。如果某些企业试图改变它们在战略群体中的地位,那么战略群体图会帮助它们看清楚
14、竞争对手之间的关系及竞争策略。战略群体也可以解释同一个行业中企业业绩的差异。即使在同一个行业内,由于企业所在的战略群体不一样,其盈利能力也不同,一些战略群体比另一些战略群体盈利能力更强。这说明企业的业绩不仅由所在的行业决定,而且与所在的战略群体相关。5竞争对手企业战略管理中国人民大学出版社一、竞争对手的界定二、竞争对手分析的框架三、市场信号辨识与分析竞争对手企业战略管理中国人民大学出版社竞争对手分析就是在收集信息的基础上，对企业主要的竞争对手进行界定，并对其进行系统分析与评估，以制定竞争策略的过程。只有时刻监测其竞争对手，充分理解它们的战略，科学预测它们下一步最可能采取的行动，才有可能战胜竞争
15、对手。因此，竞争对手分析是战略管理者必须考虑的重要课题，是企业外部环境分析必不可少的组成部分。一、竞争对手的界定企业战略管理中国人民大学出版社一般而言，竞争对手的界定需要遵循以下原则：利用战略群体图来确定。如上文所述，在同一战略群体中的企业是最为直接的竞争对手，其次，在相近战略群体中的企业也可能是主要的竞争对手。从辨别针对同一目标消费群的争抢强度入手来界定。对于进入壁垒不是很高的行业，识别潜在竞争对手也非常重要。通常，以下公司容易构成对公司的竞争威胁：不在本行业但很容易克服进入壁垒的公司；进入本行业可产生明显协同效应的公司；其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的公司；可能进行一体化整合的供应商或
16、购买者。二、竞争对手分析的框架企业战略管理中国人民大学出版社竞争对手的未来目标：什么驱使着竞争对手？竞争对手的假设：对其自身和行业有何看法？竞争对手的当前战略：正在做什么和能做什么？竞争对手的资源能力：拥有哪些优势与劣势？竞争对手的反应：竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈的报复？图34竞争对手的分析框架三、市场信号辨识与分析企业战略管理中国人民大学出版社市场信号多种多样，采取何种形式主要依据竞争对手的行为及使用媒介而定。比较重要的市场信号形式有以下几种：事前预告；事后宣告；竞争对手对产业的公开讨论；竞争者对自己行动的讨论和解释；比较竞争对手采用的竞争方式；交叉回避。6关键成功因素企业战略管理中国人民大学出版社一、关键成功因素的识别方法二、常见的关键成功因素企业战略管理中国人民大学出版社竞争的关键成功因素（KeySuccessFactor，KSF）是指那些影响行业中的企业能否在市场上获得竞争优势最重要的因素，包括独特的战略要素、产品属性、资源、能力、竞争能力等。这些因素是行业中价值创造的关键环节，还是企业应该构建核
