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1、+人力资源管理复习1. 人力资源的含义：人所具有的对知识创造起贡献作用，并且能够为组织所利用的体力和脑的总和。人力资源管理：即有效地管理工作中的人，专门负责与人员工有关的问题。（1）人力资源管理活动包括： 工作分析； 人力资源规划； 员工招募、甄选、激励及发展； 绩效评估和薪酬； 培训和发展； 劳资关系； 社会保障、健康和福利。（2）人力资源管理的特征： 行动导向 个人导向 全球导向 未来导向（3）人力资源管理的职能： 人力资源规划 职位分析 招聘录用 绩效管理 薪酬管理 培训与开发 员工关系管理2. 科学管理是在19世纪出现的一种管理方法，同期还有在世界大战时期产生的工业心理学方法。科学管理
2、尝试通过工作方法、时间和动作研究以及专业化来解决劳动和管理的无效率，而工业心理学则应用心理学原理来提高工人的工作效率。科学管理的重心主要集中在工作和效率上，而工业心理学的重心则集中在工人和个人的差异上。3. 人力资源管理的战略重要性：今天，因为认识到了人的关键作用，人力资源管理已经在越来越多的组织中担当了战略发展规划制定过程中的重要角色。组织、人力资源规划及战略有着千丝万缕的联系。人力资源管理战略必须明确反应组织对人、利润和总体效益的战略。人力资源经理像所有其他的经理一样，应该在改进员工的技术和公司的利润率方面起到关键的作用。实质上，人力资源管理现在已被视为“利润中心”，而不是简单的“成本中心
3、”。4. （1）人力资源管理政策是一般性的指导，表明在一定限度内应该发生的行动。政策是从过去的问题中或为了解决可能发生的问题而开发出来的，这些问题对保证政策的制定足够重要。制定政策为了使管理者从不太有竞争力的环境中走出来，或者为了摆脱那些纠缠不清的事务。政策将保证行为的连续性，并且允许管理者关注他们最擅长的决策。 在制定出政策之后，一些组织继而会开发出程序和规则。程序和规则是更加具体的计划，这些计划限制管理人员和员工的选择。程序和规则产生的原因与政策相同。（2）人力资源管理程序或规则是指行动的具体方向，它告诉经理如何做某项工作。在大型组织中，程序收录于指南中，通常被称为标准操作程序。 组织必须
4、确保决策是根据设计精良、简洁的政策和程序来制定的。一些组织希望开发出一套适合所有事务的政策和程序，这反而限制了管理的主动性。实际上，只需要对那些最关键的领域制定程序。5. 人力资源管理诊断方法包括4个具体的步骤：诊断、开处方、执行和评估。6. 影响人力资源管理计划或活动的因素：外部环境影响因素：政府法律和法规；工会运动和要求；经济因素（劳动生产率和组织所处的产业部门）；竞争力；劳动力的构成和多样化组织的地理位置。内部环境影响因素：战略；目标；组织文化；工作性质；工作群体和领导者风格与经验。7. 企业人力资源管理与开发国际比较：美、日、德、中【第3章作业】8. 企业跨国界进行经营活动的原因包括：
5、寻求更加广阔的新市场，获得效率更高的新生产技术以及利用国外丰富廉价的劳动力资源（一些国家的劳动力成本比较高，例如美国和日本，因此一些典型的制造业工厂都将其生产基地建在国外，例如墨西哥）。共同目标：满意的雇员和具有竞争力的产品和服务。9. 跨国公司和全球公司：跨国公司和全球公司存在区别，后者更多地涉及人力资源管理问题，前者多出现在企业国际化战略的早期阶段。一个跨国公司可以同时在很多个国家开展业务，但是每一个都可以被看成是相对独立的组织。与跨国公司相比，全球化公司的产生使得国家边界的概念淡化，这也使得企业在招聘员工的时候，总是雇用那些最好的能胜任的员工，而不考虑他们的国籍。全球化公司将世界各地都看
6、成是它的劳动力来源，就如同将其视为潜在市场一样。10. 通常来说，国际企业的雇员有3种来源。对于关键的管理和技术岗位，这3种员工的来源在国际企业中都经常采用。然而，到底采用哪一种，更多的是取决于公司的全球人力资源管理理念。跨国组织可能选择雇用：（1）东道国公民，是指那些来自企业所在地本土的雇员。（2）母国公民，是指那些从国际企业总部所在国家外派的雇员。（3）第三方国家公民，是指雇用来自除了母公司总部所在国家以及业务经营所在地国家之外任何其他国家的雇员。11. 人力资源规划是一个过程，同时也是一组计划的集合体。它涉及组织如何评估人力资源的供给与需求。同时，一套有效的人力资源规划还为组织提供所需人
7、力资源供给与需求之间差距的机制。因此，人力资源规划决定了组织需要招募或者淘汰员工的类型与数量。人力资源规划过程是动态的，常常要求根据劳动力市场的变化而做出相应的阶段性调整。影响人力资源规划的一个最重要因素就是组织的目标。美国日趋发展的人口组成多样化将对未来的劳动力结构形成重大的影响。政府法令和政策也是影响人力资源规划的一个因素。被雇用的员工类型以及其所担当的工作性质也决定了人力资源规划的内容。12. 员工需求预测 作为一套有效的人力资源规划，第一步是环境分析，第二步就是估计组织需要多少员工，需要什么样的员工。员工需求预测能够为这种估计提供参考。 员工需求预测的4种相关的技术工具，包括专家预测法
8、、趋势估计法、统计建模以及单位需求预测法。13. 分析现有员工供给状况 人力资源规划的第三步。评估现有员工供给的主要工具是技能清单。在一些组织里，对于管理者而言有一种单独的技能清单叫做管理清单。这些都是出于同一个目的，即列出现有员工的技能、能力、经验以及当前进行的培训等。通过这种方式，组织能够迅速把握自身目前是否具有某项技能。技能清单在职业规划、管理开发和相关活动中也非常有用。一个简单的技能清单包括组织中员工的姓名、特征以及技能，它提供了迅速获取相关信息的渠道。14. 工作分析：针对某项工作所有重要方面收集信息的系统过程。工作描述：工作分析的主要成果，特定工作的书面总结。工作说明书：有效完成一
9、项特点工作所必需的知识、技能、能力和其他特征的书面说明。任务：产出一项成果（比如，一件产品或一项服务）的一系列工作元素。职位：单个人所完成的任务与职责的组合。在组织里，有多少员工就有多少职位。工作：一些具有相似职责职位的集合。如计算机程序员和薪酬专员。工作簇：两个以上具有相似职责工作的集合。步骤6准备工作说明书步骤5准备工作描述步骤4运用允许的工作分析技巧收集信息步骤1检查整体组织和每项工作的适当性15. 工作分析的步骤以及人力资源管理和工作设计的关系：步骤3选择需要分析的工作步骤2决定如何运用工作分析信息运用步骤16的信息来进行：工作设计计划招聘甄选和培训绩效评估薪酬与福利遵照公平就业机会法
10、案过程管理评估16. 收集信息的方法 收集工作分析信息有4种基本方法：观察、面谈、问卷和工作日志，它们可以单独或结合起来使用。先收集工作信息，再根据在职工作人员完成的任务对工作进行研究，这种工作分析方法称为职务导向方法。另外，也可以通过工作任职者的行为（如计算、整理、谈判等）对工作进行研究，这种方法称为行为导向的工作分析。 一种叫做工作分析信息表的工具可以运用观察、面谈、问卷和工作日志中的任何一种工作分析方法来收集基本的关键信息。它使得工作分析人员在收集信息时对工作、工作职责和要求有一个全面的把握。 【Page131.工作分析信息表;Page146.工作分析应用案例】17. 工作分析的定量方法
11、：职能工作分析、职位分析问卷、管理职位描述问卷。18. 招聘：是指这样一种组织行为，它影响应聘者的数量和类型以及求职者是否接受所提供的工作。也就是说招聘与人力资源规划及甄选有直接的关系。 招聘流程开始于试图寻找具有组织所需要的能力和态度的员工，并使他们同所要完成的工作任务相匹配。 招聘工作的难易程度取决于许多因素，如外部影响（政府和工会约束、劳动力市场条件、劳动力结构和组织地理位置）、雇主要求和候选人偏好，等等。了解招聘流程的下一个步骤是考虑被招聘者与组织之间的相互影响。19. 招聘方法：内部招聘：（1）工作公告（2）内部兼职和员工推荐外部招聘：（1）媒体广告（2）电子招聘（3）职业介绍机构和
12、猎头公司（4）特殊事件招聘（5）暑期实习（6）校园招聘20. 在招聘面试中可能犯的错误：面试者的谈话过多，有碍于从申请者那得到与工作相关的信息对申请者的提问不统一，造成从每个申请者获得的信息类型不同问题或者与工作业绩无关，或者关系很小在面试过程中是申请者感觉不自在，使得较难获得真实或深入的信息面试者对评价申请者的能力过于自信，从而导致草率的决定对申请者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价被申请者的非语言行为所影响给许多申请者相同的评价，如优秀（面试者过于宽大），一般（有集中的趋势）或较差（过于严厉）某个申请者的一两个优点或缺点影响了对其所有其他特征的评价（晕轮效应）由于一些申请者的资格超过了
13、当前的申请者，就影响了对当前申请者的评价（对比效应）在最初的几分钟面试时，就对申请者做出了评价（第一印象错误）由于申请者在某个方面和面试者相似，而给申请者较好的评价（与我相似的错误）21. 绩效管理的作用：（1）改进工作绩效（2）薪酬奖金的分配作用（3）用于职务的调整和是否继续留用（4）培训与教育的作用（5）员工职业生涯规划22. 评估方法：第一大类包括对员工进行个体评估的方法。换句话说，主管对每个员工的评估没有与其他员工进行比较；另外绩效标准的定义没有参考其他员工状况。第二大类取决于多人评估。多人评估要求主管直接和有目的性地将每个员工的绩效与其他员工进行比较。这样，绩效标准是相对的；基于和其
14、他员工绩效的比较，一个员工的绩效被定义为好与坏。个体评估方法：图尺度评价法、强制选择法、评述评估法、关键事件法、考核列表和权重考核列表法、行为锚等级评价法、行为观察评价法。多人评估体系：排序法、配对比较法、强制分布法23. 绩效评估中潜在的问题：考核者问题：（1）评估标准问题（2）晕轮效应：考核者基于对被考核者的笼统印象之上来划分绩效等级（3）宽容或苛刻误差：可能产生于考核者对他们下属的评估之中。一些考核者把每件事都认为是好的宽容考核者，其他考核者把每件事都认为是不好的苛刻考核者（4）居中倾向误差：产生于当考核者避免使用高分或低分和给予相似评分时。（5）“近因”误差：相对于最近发生的事情近因，
15、考核者会不记得更多的过去事件。（6）对比效应：主管收到另一位员工的绩效影响给予其他人评分时。例如，当一名普通员工的绩效在一名杰出员工的绩效之后被立即评估时，主管可能会最终给这名普通员工打分为“中等以下”或者“较差”。也可能出现于主管无意识地对比员工当前的绩效和以前的绩效并且这种比较会影响评分时。（7）个人偏见误差：顾名思义，是和主管个人偏见相关的一种误差。24. 薪酬的内涵： 薪酬是一项人力资源管理功能，是员工得到作为完成组织任务回报的各种类型的奖励。薪酬的类型： 薪酬是一种交换关系，雇员用劳动和忠诚交换经济或非经济的薪酬（工资、福利、服务、认可，等等）。 经济薪酬包括直接经济薪酬和间接经济薪酬。直接经济薪酬包括雇员收到的周薪、月薪、奖金或佣金形式的薪酬。间接经济薪酬也叫福利，包括所有未包括在直接经济薪酬中的货币薪酬。 像表扬、自尊、认可等非经济薪酬影响着雇员的激励、生产率和工作
