业务流程改进

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1、业务流程改进业务流程改进(Business Process Improvement, BPI)目录隐藏1业务流程改进概述0 1.1实施BPI的三个主要目0 1.2 BPI能产生以下明显的积极影响0 1.3业务流程改进项目的实施阶段2业务流程改进何时有价值o 2.1业务流程改进实施前的状况o 2.2业务流程改进概观? 3 CRM与BPI的集成关系研究编辑 业务流程改进概述业务流程改进是帮助企业在业务流程操作上获得重大改进的系统方法。 业务流程改进并不是一个新的概念， 它是伴随企业所有者（或经理人员）有意识地（或无意识地） 改进业务流程操作方法而出现的。 现代业务流程改进（BPl）项目含义丰富，从

2、大规模的、昂贵的，涉及到组织中每一个人，到短期的、集中的，只涉及少数人的项目，都属于现代企业流程改进的范畴。编辑实施 BPI 的三个主要目提供满意的执行报告，使流程成果更为丰富。节省资源的使用，使流程更有效率。在业务及顾客需求变化的时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。编辑BPI 能产生以下明显的积极影响? 增强业务流程的可靠性? 增加报告次数（如即席报告和动态预测）? 降低成本? 提高顾客 （如报告或预算的使用者） 满意度? 提高员工士气? 减少官僚作风? 提高报告的质量? 更好的财务控制编辑 业务流程改进项目的实施阶段BPI 项目可划分成五个阶段研究。研究现有的流程，发现改进的机会，使BP

3、I 项目的改进程度可被计量。当研究阶段发现有意义的改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采取变革的证据。说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施BPI 项目价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中的其他成员接受变革。计划。制定一份详细的计划书，列出变革项目的步骤及所涉及的人员。设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段的一项重要任务是将新流程的设计记录下来。执行。使用新的改进过的流程，测量并记录改进成果，进行必要的调整。其中，业务流程的设计是企业改进流程中所面临的最大挑战。编辑 业务流程改进何时有价值BPI 项目需要团队成员投入大量的时间和资源，因此，在决定实施 B

4、PI 项目时， 应确保实施改进流程所带来的效益超过其所耗用的成本和努力。编辑业务流程改进实施前的状况在遇到以下几种情况时， 实施业务流程改进将带来显著的成效。? 在管理数据和编制报告时，过分依赖信息技术部的员工。很多人都经历过这样的尴尬局面：企业中只有一两名信息技术部员工（或其他技术员工）知晓如何使用数据库及报告书写器来更改现有的报告、编制新的报告，财务人员却不懂如何操作，大量有用的数据只能闲置在企业数据库中。如果财务人员需要删除或复制数据，他们只能请信息技术部的员工来帮忙。这种无效的操作流程将产生下列不利的影响：o 浪费时间o 增加成本o 员工产生挫败感o 决策迟缓这一情况在企业中很容易被发

5、现。 如果你发现企业中存在这样的问题，那么应在BPI 中着重解决这一问题。? 缺少有效的预算及报告编制软件。这是个技术问题。从20世纪90年代开始，财务软件进人迅速发展时期。现在，许多商业软件已经能为财务部门的每项工作提供强有力的支持，帮助企业解决工作流程的管理、个性化的预算界面、报告编制及网络访问等问题。即使这样，很多企业仍然发现自己没有有效的预算及报告编制软件。而一些拥有大量软件的企业，却发现这些软件在实际工作中没有得到有效利用。这将导致以下结果：o 在数据库间进行手工数据传输o 报告提交采用手工方式o 浪费时间o 报告编制延迟即使软件升级只是流程改进的一个组成部分， 我们仍应对它进行成本

6、效益分析，如果效益显著，就应在实施BPI 时进行软件升级。? 缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。即使企业现有的预算及报告编制软件很先进，管理者仍在抱怨提交上来的报告缺乏良好的分析视图（拥有详细信息、排序以及其他特征的图表） 。 实践证明 ： 高 层 管 理 者 致 力 于 关 键 业 绩 指 标 （Key PerformanceIndicators,简称KPIs）和例外报告，对冗长的财务报表关注较少。因此，如果需要向高层管理者提供大量的财务信息（比如12个月的发展趋势 ） ，最好采用图表形式（如柱状图 ）。缺乏良好的分析和图表工具经常导致以下几种后果：o 不能产生符合管理需要的报告。o 难以

7、发现企业各项活动的发展趋势。o 增加了解企业现有和未来状况的难度。为解决这些问题， 首要的是定义企业的关键业绩指标， 然后设计一套有效的图表来表示这些关键指标。? 难以获得预算及报告。如果在提交预算及预测报告或管理者月末意见时遇到障碍而延误， 再有效的预算和报告流程都是徒劳的，在组织中递交报告已经成为影响组织效率提高的瓶颈。在许多企业中，信息的收集和传递是令管理者头痛的大问题，但是却没有采取一些积极的措施来改善这一状况。这一问题将导致以下后果：o 员工产生挫败感o 预算周期延长o 报告周期延长o 决策迟缓在技术飞速发展的今天，可以通过基于网络的预算及报告软件（如果员工在不同的地方） ，或者简化

8、数据收集及传递的方式，提高预算及报告的提交速度。? 与企业的战略及规划不相匹配。 许多企业都面临这样一个问题：预算流程与企业的战略不相匹配。很多企业的策略虽然涉及向高层管理者报告合并数据的预算流程，但该策略仅由高层管理者制定，没有与基层员工进行沟通。管理者往往将基层报告上来的数据与企业战略目标相比较（图2.1略） ，如果基层不能提供令人满意的数据， 高层管理者将让部门经理修改预算并提交一份新的报告。在高层管理者满意前，预算及报告可能要经过多次修改。这种无效的做法将导致：o 部门经理产生挫败感o 预算延迟o 部门经理的兴趣及参与积极性降低解决这一困境的最好方法是所谓的自上而下自下而上预算流程（T

9、op- Down/Bottom -UpBudgeting）（图2.2略）。这一方法要求公司在制定战略时，与预算部门的人员沟通，向各部门传达战略目标，使低层管理者能确定工作目标并在此基础上进行预算工作。? 财务活动与系统的整合差。这既是员工沟通不畅的问题，也是系统集成欠佳的问题。首先是不同部门和岗位之间的沟通问题。例如， 某一领域的负责人（如预算领域）往往不愿意与其他领域的负责人 （如月末汇总报告领域）讨论公司面临的问题及改进方案等。这可能与上述第二个问题相关，即不同的软件系统（如总分类账、预算、集成和分析工具）集成欠佳。这种无效的做法将导致：o 在不同的系统中重复录入数据o 在管理报告中缺少来

10、自不同操作部门的丰富信息o 预算及报告流程整合欠佳o 对简单而高价值的分析方式没有共识要解决上述困境， 管理层应在财务领域提供强有力的领导。 他们可以激励不同财务职能岗位上的员工加强合作。在系统的集成方面，信息技术部门可以协助选择方便大家沟通的软件平台和软件包。? 总公司与各地分支机构缺乏联系。这一问题仅出现在有许多分支机构的公司。以下两种情况极易导致这种问题：1、 总公司向各地分支机构施加过多的分析要求（如总公司的会计科目表、特别预算项目等) 。这将导致无效后果：1) 、分支机构财务经理失去动力，不愿合作。2) 、总公司数据经常出错，且出错数据难以得到证实。2、总公司几乎不干涉分支结构的分析

11、流程。这将导致以下无效后果：1) 、缺乏分支机构运营的信息。2) 、公司整合出现问题(包括实际报告和预算领域) 。3) 、由于术语使用不统一使公司内部交流困难。我们的目标是在不干涉和干涉过多中寻找一个平衡点。 为了实现这一目的，一些企业在公司的所有分支机构中都采用相同的软件系统，以简化数据整合和报告程序。编辑业务流程改进概观为实现业务流程改进的目标，需要采取以下三项措施将预算及报告流程分成几个子流程。确认在当前资源条件下，哪些特殊领域可以改进。利用流程促成因素改进目标行为。编辑CRM 与 BPI 的集成关系研究在 CRM 实施普遍不尽 “人”意的情况下，如何找到一条正确的指导思路显得犹为重要。

12、 有名的 “阳光三论 ”指出企业的信息化需要考虑企业需求、 企业战略和简单实用三个总体方向， 但是它没有进一步述及该如何把握这些方向。J.Peppard指出所有的组织都建筑在 流程、技术、人员 ”这三个基座上，而 “流程、技术、人”三者关系并由此延伸出的客户关系管理（CRM）和业务流程改进（BPI）集成关系的正确处理，才是抓住了成功实施CRM 的关键。一、 CRM 实施中的技术和流程CRM 是以客户为中心保持、增长客户价值的商务战略。实施CRM 要求企业由传统的职能型组织结构向以客户为中心的组织结构转变， 同时必然要求建立面向顾客的流程。 它要求对企业原有的营销体系进行重新设计， 建立一套崭新

13、的扁平营销组织体系， 这将会涉及到企业原有部门、分公司、办事处岗位及职能的重新界定，另外，还可能涉及销售体系与物流体系的分离， 第三方物流的引入与结算体系设计，供应链上分布库存控制策略调整等。因此，实施CRM 必然需要变动业务流程。CRM 中信息技术扮演着重要的角色，是实现CRM 战略的使能者之一。 CRM 是集管理理念、信息技术、解决方案于一体的信息管理系统和人机系统。 因此， CRM 系统的实施符合信息系统建设的一般规律。也就是说，在实施CRM 系统时，要进行CRM 软件系统的建设，建立一个信息技术的系统。综合之，实施CRM 必须高度重视（信息 ）技术和流程。信息技术和流程间存在互动关系。

14、 信息技术支撑企业的流程。 利用信息技术可以打破企业业务流程的重要约束条件， 能够创造全新的流程再设计观点； 通过科学、 系统的流程变动可以使信息技术的潜力得到最大限度的发挥，同时也推动了信息技术的发展。下图描述了二者的关系。图 1 技术和流程互动如图 1所示，信息技术和流程二者之间是往复循环的动态过程。二者不存在谁决定谁， 谁迎合谁的问题， 也定然不存在只顾谁而不管谁的问题。但是在CRM 实施中，往往出现两种有悖此种循环关系的倾向：第一，在原有流程上引入 CRM 软件系统。 CRM 项目应该在一个较为健康的机体上实施， 这样才能保证成功率。 这个机体是指企业的业务流程。如果一家公司在实施CR

15、M 项目之前没有检查和优化其业务流程，那么，业务流程中原有的问题就会被自动化流程所放大，造成的损失也会更大。 因此， 在有问题的业务流程上实施CRM 系统，只会使情况越来越糟。而国内大多数CRM 项目恰恰忽略了这点，所以也就为 CRM 项目的失败埋下隐患。第二，完全依照 CRM 软件技术的要求去变动企业的流程，根本不顾及企业的流程变动后的最高承受水平。目前国内 CRM 厂商的CRM 软件主要是对国外进行模仿。而国内大多数的 CRM 产品仍属舶来品，本土化程度很低。这些国外CRM 产品包含着先进的管理模式， 极大超越了国内大多数企业的信息化水平及管理水平。 在这种态势下，企业各方希望借助实施CRM 的机会来大大提高企业的管理水平和信息化水平，因而实施CRM 时完全要求按照软件的规范来变动流程（通常利用业务流