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1、员工离职三大原因之一：现实与期望不符作者：LEIGH BRANHAM 来源：世界经理人杂志发表时间：2007-09-14大约在6个星期前，安娜炒了前任雇主，但很显然她至今 任何培训就被安排在 了那个岗位上，”她回忆道，“我曾经多 遍项目的情况，但他 总是没有时间。我觉得他其实是没有相应 陈述。”仍心存不满。“我没有得到 次要求经理单独为我重述一 的能力为我进行简短的项目“当有人反映我的某项工作不符合要求时，他并不会给我 喜欢威胁下属，且脾 气非常糟糕。如果我对他提的某个问题答 取笑我。很显然，他 并没有遵照适当的工作程序。”提出改进的建议。相反，他不上来，他就会在同事面前“后来，当我没 掌握了
2、所有的技能， 无兴趣，也没有安排 有兴趣听了。”能出色地完成任务时，我被告知不会得到 但是工作不尽力。当我最终提出辞职时， 离职面谈。我在公司时他们从来没有听提拔，他们甚至认为我已经他们对我离去的原因似乎毫 过我的心声，离开时当然更没每一个故事都有 两面性，安娜的前任经理可能会给出一个 事里的确包含着真实 的成分，事实上，大多数离职的员工在离 将所有的事实告诉他们的前任雇主。不同的版本。但是安娜的故开公司的最后一天并不愿意这些员工在被问 任经理为他们撰写求 机会”或“为了拿到 赏识，或提拔等令人到“你为什么要离职”时，并不会讲出所 职推荐书，所以不愿撕破脸皮，只是写下 更高的工资”。他们有什么
3、理由要去探究 不快的事实背后的原因呢？有的真相。他们可能需要前 “为了获得更好的职业发展 从来没有得到老板的反馈、因此，有调查显示，8_9%勺管理者认为绝大多数的员工是出于金钱原因才离开或留在公司，就不足为奇了 。然而，根据 Saratoga Institute对来自18个行业白大约 20,000名员工进行的调查及其 他研究，80%1 90%勺员工之所以离职，其实与金钱无关，却与岗位、管理者、企业文化或 者工作环境有关。企业和管理者可以对这些内部原因（也称为“推动因素”，相对于外部 更好的待遇等“拉动因素”）加以控制，并做出改变。卜文详述了导致 员工主动辞职和不敬业的根本原因。如果可以采取适当
4、的方案来消除这些问题，企业就能取得实实在在的成效，如 员工流失成本的降低、营业收入的增加等。现实与期望不符每天都有新丁抱 着各种各样的幻想和不切实际的期望走进企业。一些人留了下来，并 适应了新的环境；一 些人留了下来，但不甚敬业；还有许多人不敬业，并最终选择了离开。Saratoga通过进行多项调研，发现那些选择留下但不 是很敬业的员工有如下抱怨：“人力资源部门 在招聘员工的时候并没有将事情解释清 楚。“我们经理做出 的许多承诺都没有兑现。”“我对我在ABC公司入职之初所接受的培训很不满意。,员工的期望可能不切实际,这些抱怨的根本原因在于员工的期望没有得到满足。有时 但毫无疑问，有时并非如此。你
5、可能从未在任何企业的离职原因调查表中发现“期望未满足”这一选项，但这可能正是大多数员工离职的头号原因。作为最佳雇主的企业往往通过以下一些做法在员工与企业大大提高了招聘新员 工的成功机率和满意度，并能更长久地留之间培养务实的期望，从而 住他们。向每位应聘者提供真实的工作预览。这是消除潜在不切实际的期望的最常见做法。企业应向员工开诚布公 理者的风格，以及企 受你的公司，所以， 职后一旦经历过，便地说明岗位职责、绩效期望、工作条件、 业的财务稳定程度。由于需要说服应聘者 务实的工作预览应着重强调积极面，但不 会毅然离职或从此消沉的消极因素。规章和政策、工作文化、管接受你给他安排的岗位，接应掩盖那些可
6、能导致他在入以一家名叫GeoAccess的企业为例，它在招聘过程中总是力图确保每位应聘者都了解在公司快节奏的文化 中人与人之间的交流方式。这是一种率直、随意，有时甚至是生硬的交流方式。例如在各 种会议上，同事之间经常给出真诚的反馈 ，而忠言有时难免逆耳。人力资源总监艾迪生(Greg Addison )希望应聘者意识到企业文化中的这一面。许多企业并不了解自己的企业文化，因此它们找不到合适的员工，”他 说。聘用在职员工推荐的人才。 研究发现，内部员工推 荐的应聘者在第一年内 的流失率， 大 大低于那些从更正 式的渠道(如招聘广告)招聘到的员工的 流失率。原因何在？主要是 这些 在职员工倾向于向被推
7、荐者真实描述相关岗位和工作场所。为了不至于破坏朋友关系， 他们 往往不会给被推荐者制造“意外惊喜”，也会告知对方可 能面临的失望。制定切合实际的工作描述，在其中附上该岗位要求应聘者必须具备的几项关 键能力。当招聘团队为了找到“理想的候选人”而对应聘者提出一长串不明智地缩小了候选 人的选择范围，因为很少有候选人能顺利还引发一个潜在的问 题，即新聘用的员工将无法达到企业的绩的能力要求时，他们其实很 通过这种筛选。他们这样做 效期望。为了防范这些问题，企业应在慎重考虑之后对应聘者提出最好是表述为应聘者 的要求。例如，一天生具备的、有激励动因的能力，而不是 位成功的客服代表不仅需要了解公司的产五至六项
8、最关键的能力要求，在技术或知识方面对他们提出品，也需要具备与生俱来的处理绩效者与普通绩效者的关键要素所顾客不满情绪的能力。企业花了越多的精力去了解区分高 在，便越容易罗列出它们。从现有员工队伍中选用可提拔之才。这很容易理解。企业从内部选用或提拔员工能大大降低员工流失的 将鼓励所有员工关注 企业仍需向对待外部已经了如指掌。此外，这也 气。然而，为了安全起见， 工作预览。风险，因为内部候选人对企业的行事风格 自己的职业前景，从而大大提升他们的士 候选人那样向这些内部候选人提供真实的让候选人“体验” 一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性的问题，例如 ：“要是一位对你的服务不 满
9、意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办？”更好的方法是提出行为式的问题，例如：“这个职位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理的？”在发现已有10%勺新晋经理离开了公司 之后，联邦快递开设了一个名 为“管理岗位适合我吗？ ”的8小时培训班，并要求那些有志做经理的员工在成为管理岗位的候选人之前必须参加这一培训。工作时间长、工作量实。公司认为这个培在课堂上，公司现有的管理者会真实地描大、与员工管理和纪律有关的烦恼，以及述他们每天遇到的挑战，如永远都不能“下班”这一事训项目极为成功，原因之一在于有20%勺人从这个培训班“退学?O公司认为正是该项目 剔
10、除了那些适应能力不强和受不当因素（如认为成为管理者是迈向成功的惟一途径）驱使 的候选人。员工离职三大原因之二：岗位与人员不配激情。据说最出色的管理者务行业（如零售、商业服务在许多企业，管 理层对为合适的岗位找到合适的人选缺乏 应该是最出色的“红 娘”，这句话在今天更加正确，因为在服 等），人才的重要性已经非常突出。那些在为企业各 相同的措施，具体包个岗位找到并留住合适的人才上享有盛名括：的企业，似乎都采取了一些采取果断、积极的方法招揽人才。作为最佳雇主的企业不会冷淡对待员工招聘和面试事宜。相反，它们会岗位找到并留住合适对人才采取严肃而果断的态度，它们相信 的人才。在这一点上，这些企业毫不含糊企
11、业的未来有赖于为合适的与其他大多数公 司来找人。逐渐地， 上，人力资源部副总 的人才信息，但公司司一样，金融服务公司 The Hartford公司意识到自己花费了太多的时间和金钱以前常常依赖分类广告、猎头公来对候选人进行筛选。实际裁麦迪根（John Madigan）多年来一直都 有收到内部的经理人员推荐 并没有对其加以充分利用。于是，麦迪根聘 识别和评估。然后， 存在“被推荐人才数 参加面试，然后将他 以很快找到合适的候请了一位研究员，对已被推荐的，以及从 他向这些经理允诺公司会彻底核实每位被 据库”中。对于经理们推荐的人，公司会 们的信息存入数据库。如此一来，当公司 选人。其他途径发现的候选
12、人加以推荐人才的信息，并将其保主动联络他们，并邀请他们有合适的工作岗位时，就可在建立了候选人 而不是筛选数也数不 提局了员工保有率。追踪系统之后，公司的管理者得以将更多 清的应聘资料。公司也降低了招聘的支出 “我们已经与这些人打过交道，所以双的精力用于搜索合适的人才, ,麦迪根相信这套系统为公方都较为熟悉，”他说,外，由于他们并 不是第一次接触我们公司，一旦他们决定 位。”加入，一定是觉得自己适合“此这个岗实施一致、完善的人才预测和成功要素分析流程。在着手实施招聘流程前,最出色的公司往往会基于关键 企业重点关注那些将 位包括总经理、销售 理，以及收银员；对 进行最直接接触的低的业务目标实施人才
13、预测流程。这些业务 为组织创造最大价值的关键岗位。例如， 人员，以及财务经理；对超市而言，关键 基金公司而言，关键岗位是基金经理。通 层与中层工作人员。在一些服务驱动型企 是由企业内20%勺岗位（人才）创造的。在人才预选的下 大价值的岗位）上的 会选择尽可能多的绩 和能力。参与评估的 程非常有效，但它可 技能。此外，绩效卓目标催生了人才需求，它令 对汽车经销商而言，关键岗 岗位包括店铺经理、部门经 常，关键岗位是那些与顾客业，80%勺价值（营业收入）个岗位（尤其是那些创造最 具的有效性，许多公司首先 ,然后找到他们的共同特质 价值。许多企业发现这一流 功的人士可能运用了不同的 质才是值得企业去
14、发掘的。一个阶段，企业应了解是哪些因素促使每 出色绩效者取得成功的。为了验证甄选工 效卓越者，对他们的个性和能力进行评估 绩效卓越者越多，得出的评估结论就越有 能会引发错误，因为在同一岗位上取得成 越者往往具有少数共同的特质，而这些特最后，最重要的 一条原则是，切勿根据过时的工作描述来设计招聘广告和面试问题。最理想的状况是，每次有新人入职就对工作描述加以更新，以反映相关部门在当时的特别需求。度和首年度的绩效目标，并追踪。已经有些企业采用首对衡量招聘成功的因素进行追踪。 许多企业都会对每个员工的招聘成本 进行追踪，但 只有不到10%勺企业会对衡量招聘成功的因 素进行追踪，其中最重要的就 是招聘质
15、量。企 业可以采用下面的做 法，来对那些最能量化员工与岗位匹配度 的因素进行追踪：与人力资源部一起根据这些结果的实现情况，对招聘质量进行,让招聘经理 根据预期的可量化的结果，为新丁设定季年度绩效评估法来追踪招聘质量了。二，基于顾客满 化的目标的实现情况意度调查、预期结果的实现情况、成本 ,对招聘效果进行评估。/质量目标、旷工率，以 及可量三，对新聘员工 第一年度的留职率进行追踪。四，对所有新员工在第一年度的敬业度调查得分进行追踪五，在第一年末 收集所有新员工的360度反馈评级信息。六，最好的办法 量进行评估，并对招是允许所有招聘经理与人力资源部的员工聘过失、教训、新的策略和改进计划加以每年碰面一次，以对招聘质 讨论。与所有新聘员工 最大的长处和才能。
