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1、 . . . 华新电力工程工程管理制度第一章 总则第一条为规项目管理，增强项目成本核算意识，不断提高项目管理水平，增加项目收益，提高企业竞争力，根据目前项目特点，特制定本工程管理制度。第二条（适用围）本工程管理制度适用于华新电力工程承接的所有工程。第三条 工程管理部负责管理华新电力工程承接的所有工程；承接的所有工程按项目经理管理负责制进行；长期承包维护项目合同外工程该项目部不能承接完成的将另外委派项目经理进行单独管理。第四条 各项目部在文明生产、安全管理上可以纳入甲方生产管理序列。第五条 项目部全体人员应熟悉本工程合同的容和与甲方签订的技术协议的容。第六条 在各项目部人员编制确定后，工程部负责
2、各项目部人员之间的调配。各项目经理严格执行工程部的调配方案。项目部之间人员调配为有偿调配。调配人员工资与往返路费记入新项目部，人员前往新项目部的路费在新项目部报销,返回原项目部的路费在原项目部报销,但原项目部在每月稽核费用时单独列项,公司统计个项目部费用时将次项费用记为新项目部。由于人员调配节约下的工资费用列入原项目部利润。路途补助按公司差旅办法执行，住宿标准在公司制定的标准围之执行，节约部分划归项目部综合调配，（公司统一安排住宿的情况除外）。员工在新项目部的工资按公司的工资管理制度相应变动，补助含在新工资体系中。调配人员如有新的岗位变动，薪随岗变。在人员调配过程中，实行员工工作调动派遣单制(
3、派遣单上要注明员工在原项目部岗位、职务、工资标准与到新项目部的岗位、职务、工资标准等)，工程管理部负责确认，并提供人员考勤，总经理工作部备案并负责工资的核算、发放。第七条 被各项目部退回公司的人员或被新项目部退回原项目部的人员以与因个人原因不服从工作安排不到各项目部报到的人员，依据具体原因，给予下岗13月，下岗期间执行市最低工资，下岗期满后经考核合格方可复用。第八条以下容使用于长期维护工程，短期检修工程参照执行。其他有特殊规定的，按其规定执行。第二章 项目部人员配置与职责第九条项目部经理一名，对公司负责并受其委托全权负责工地的一切工作，完成与公司签定的安全责任制、经济责任制、廉政建设责任制；并
4、签定责任书，与时向工程管理部汇报工作进展情况。 第十条项目部副经理一名，对项目部经理负责受项目部经理委托负责日常生产维护、维修工作，协助项目经理工作。（根据项目大小可兼）第十一条项目总工一名，受项目部经理、副经理领导，组织安排日常生产工作，负责承接项目的日常生产技术工作，组织解决生产难题，负责缺陷处理与验收，建立质量保障体系并实施。第十二条项目安全总监一名，受项目部经理、副经理领导，负责日常维护检修的安全工作，建立安全管理体系并实施。（根据项目大小可兼）第十三条办公室主任一名，由公司直接委派，受公司与项目部经理双重领导。代表公司负责项目部的财务管理，严格执行公司的各项财务制度，负责项目部的各种
5、采购工作，代表公司与甲方联络沟通，负责经济合同，合同外小型项目、技术改造、非标项目结算与经济合同、办理向甲方结款业务；并负责与工程管理部与时沟通，直接对公司与项目部经理负责。负责考勤上报公司、工资发放、工程材料和人员材料备案与日常事物工作（档案资料应与时上报，并以电子文档和纸介两种形式备案）。第十四条 项目部办公室核办员员（兼）受项目部经理、办公室主任直接领导，负责材料计划上报、材料、工器具领用发放、领用与保管。负责项目部资产变更登记并上报市场开发部备案。第十五条党小组长（兼）负责全面项目部党务工作，定期召开党小组会议，经常深入员工中进行思想教育工作。做好宣传工作并定期向公司汇报。第十六条工会
6、主席（兼）经常深入员工中了解、反映职工疾苦，关心职工冷暖，带领职工搞好、丰富业余生活。并具体负责纪律、文明、卫生方面的工作。第十七条项目部专业主管（主任）职责：（一）接受项目部经理、副经理、总工与安全总监领导，负责本专业正常安装、检修和维护工作；严格遵守劳动纪律，服从领导，听从指挥，各专业主管相互配合，积极完成各项工作任务。（二）各专业主管为各专业第一安全责任人，应坚持“安全第一，预防为主”的方针，严格遵守“两票三制”和有关安全技术规程，对各专业安全负总责。（三）各专业主管要认真学习甲方相关管理规章制度，并教育员工遵照执行。（四）教育员工树立一切为甲方服务的思想，不得与甲方人员发生不必要的冲突
7、，工作要把快速、安全、保障可靠、效果优良作为标准。（五）各项目部部之间的配合工作，各专业主管直接联系，项目部负责协调并有最终决定权。（六）各专业主管加强直接与甲方人员沟通，联系职责围的工作。（七）各专业主管每天要巡视现场，并在集中控制室、燃料、化学控制室等处检查缺陷记录后，分配工作，做到与时消除缺陷，合理安排正常工作时间和每天的值班、加班工作。（八）各专业主管要详细填写主管工作日志（工作容、工作负责人、工作班成员、工作时间、工作效果）。并保管好相关资料。（九）甲方安排合同外工作时，各专业主管应经项目部（经理、副经理）同意后，并告知核办员保存工程联系单或委托单。 （十）根据定员对设备进行分工，要
8、求责任到人。第十八条 检修工岗位职责：（一）在各专业主管领导和相关技术人员的指导下，搞好责任设备的维护和检修工作。（二）树立“安全第一，预防为主”的方针，严格遵守“两票三制”和有关安全技术规程。（三）力争全面掌握本专业知识，在以原工种为重点和主要职责的前提下，打破班组界限，协调工作。（四）要认真学习甲方相关管理规章制度，并遵照执行。要树立一切为甲方服务的思想，不得与甲方人员发生一切不必要的冲突，快速、安全、高效地完成各项任务。（五）要认真学习华新电力工程相关管理规章制度，并认真执行，服从领导，听从指挥，严格遵守劳动纪律。（六）认真搞好检修工作，按照甲方设备维护制度认真搞好维护工作。（七）认真完
9、成公司的培训计划，利用传、帮、带等多种岗位培训方式，迅速提高自己的技能水平。以上条款各项目部结合实际修订报工程部备案，要求上墙。第三章 人员的管理第十九条 外派人员管理规定：（一）项目部经理、副经理、总工与安全总监根据投标书规定由公司直接聘任，任期。（二）各专业主管与维护人员由工程部与项目部经理协商后委派，工程管理部备案确认，一经确认不得随意变动，所派人员接受项目部领导；专工以上人员变动需填写附表6外派主管领导交接手续单。（三）外派人员相对稳定，不进行轮换，休假由项目部在不影响工作的前提下自行安排，差旅费进入项目成本。（四）因工作需要或其他特殊情况人员需要临时变动时，需项目经理与工程部部长协商
10、，工程管理部部长有最终决定权，工程管理部备案，以保证整体工作不受影响为原则，其他人员无权调动。大规模人员调动，由工程管理部部长或公司总经理统一协调。为做到人员出入有记录、有备案，外派项目部人员或变动人员需填写附表5公司外派单，一式两份，一份报工程管理部备案，一份由本人携带到项目部报到时交项目部备案；超过一个月的人员调动，应由总经理工作部以调令的形式发出，报工程管理部备案。（五）外派人员因临时有私事请假，须先经各专业主管同意，项目部批准，填写请假单；请假期间费用自理，出现一切不良后果，责任自负；不经同意私自外出按旷工处理，并与时上报工程管理部，项目部必须记录备案。（六）华新电力工程所有制度、甲方
11、相关管理制度在工地原则上同时有效。（七）所有外派人员需填写公司外派单，各项目部与工程管理部建立人员派出档案。（八）项目部建立相应人员档案。（九）因不胜任工作等原因退回人员与不服从派遣的人员，视情节轻重给予下岗1-3个月处理或就地下岗培训。（十）项目经理离开本地项目部外出一天必须向工程管理部请假，三天与以上，还须向总经理工作部请假。普通人员请假三天（含三天）由个人填写申请单项目部批准，超过三天的，项目部必须将请假单 到公司，按公司有关审批程序办理请假手续。第二十条 临时工的管理按公司相关制度执行。第二十一条 项目部建立各项考核制度，确保各项生产工作安全有序进行。考核制度的建立按照公司和甲方有关制
12、度执行并备案。第四章 项目的安全、文明生产管理第二十二条 工程的安全管理按照公司制度和甲方相关制度执行，工程管理部负责检查考核。项目部根据实际工作情况结合公司和甲方相关制度，特别是考核要结合甲方制度和本工程合同规定的安全考核容制定有关安全管理规章制度并报公司备案。主要有：安全保障体系与措施、安全生产奖惩管理制度、反违章管理办法、各级人员安全生产职责管理标准等。成立本项目部的反违章纠察队。项目部安全体系运作正常，资料、台帐完整。 第二十三条 确保文明生产，做到“工完料净、场地清”，爱护环境、与时做好由自己造成的垃圾外运和备品备件的退库工作。坚持每天进行现场设备保洁，制定文明卫生和无泄漏考核管理办
13、法，并执行。第五章 项目的质量管理第二十四条 项目的质量管理实行以下原则：（一）执行ISO9000认证程序，检修文件包（二）执行甲方相关制度（三）执行公司相关管理制度：工程质量管理制度、质量保证体系与措施、生产维护、设备缺陷管理制度等，工程部负责检查考核。项目部质量体系运作正常，资料、台帐完整。质量管理按照公司制度制定项目部细则，特别是考核要结合甲方制度制定并报公司备案。第六章 项目部的经营管理第二十五条 管理职责（一）项目经理是项目部生产经营管理第一责任人。（二）项目部须全面履行公司与发包方签订的经济合同。（三）项目部严格执行成本预算，控制经营成本，提高经济效益。（四）项目部严格执行公司物资
14、、合同、招投标等管理制度。（五）项目部劳务用工按公司劳务用工管理办法执行。第二十六条 经营管理（一）经营指标和预算管理（1）公司根据工程项目情况,由市场开发部做生产、经营、安全等生产经营预算。公司与项目经理签定部经济承包合同,实行项目经理承包制,项目经理收入直接与项目部完成利润挂钩。项目部依据生产经营指标编制工程预算，把生产成本细化分解，严格控制各项生产成本。并每月28日上报公司当月各项费用支出情况，一月一清。（2）项目部严格按照项目工程预算进行各项成本支出。单项成本不得相互挪用，单项成本和总成本均不得超支。（3）项目部在合同执行过程中，项目经理是单项成本和总成本控制的第一责任人。公司从市场开
15、发部与工程部分别委派一名核算员，分别担任项目部办公室主任与项目部核办员，是项目部单项成本和总成本控制的监督人，项目部办公室主任与核办员要分别对公司与项目部负责。小项目由公司委派项目经理，项目经理直接指定人员担任核办员。（4）合同结束后，工程部与市场开发部对项目部的各项指标完成情况进行考评，依据公司相关规定对项目部进行考核。（5）项目部预算外支出须写出书面申请，报公司审批，批准后方可实施。（二）合同结算（1）维护项目部负责该项目工程款的催缴、结算等相关工作。项目工程款未与时结算到账，按公司相关管理制度对项目部进行考核。 （2）市场开发部负责配合维护项目部对工程尾款按合同约定与时进行结算。（3）等级检修等短期项目，按工程进度与时进行结算和决算。合同执行完毕后，上报合同项目执行情况和经营情况，进行经营分析。（三）物资管理（1）项目部物资管理应遵从公司物资管理制度。（2）生产用不构成固定资产的工器具、材料、办公用品等物资。项目部根据生产情况制定出物资采购计划，一万元以下的由项目经理审批后，当地采购，一万元以上的按公司规定流程审批后在采购，但总额不得超过本项目经营成本分解指标。（3）构成固定资产的物资依据公司固定资产管理办法办理相关手续，费用由公司承担。（4）合同履行完毕后按照财务
