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1、员工年底工作总结四篇 时间依然遵照其亘古不变的规律延续着，又一个年头成为历史，依然如过去的很多年一样，已成为历史的XX年，一样有着很多美好的回想和很多的感慨。2xxxx年对于白酒界来讲是个多事之秋，即使XX年的全球性金融危机的影响在逐步减弱，但整体经济的回暖尚需一段时间的过分。国家对白酒消费税的调整，也在业界引发了一段时间的骚动，紧接着又是全国性的严打酒驾和地方性的禁酒令，对于白酒界来说更是雪上加霜。在这么坎坷的一年里，我们蹒跚着一路走来，其中的喜悦和忧伤、激-情和无奈、迷惑和感动，真的是无限感慨-一、负责区域的销售业绩回顾和分析(一)、业绩回顾1、年度总现金回款110万，超额完成企业要求的任
2、务;2、成功开发了四个新用户;3、奠定了企业在鲁西南，以济宁为中心的关键区域市场的运作的基础工作;(二)、业绩分析1、即使完成了企业要求的现金回款的任务，但距我自己制订的200万的目标，相差甚远。关键原因有：a、上半年的关键市场定位不明确不坚定，首先定在平邑，但因为平邑市场的特殊性(地方保护)和以后经销商的重心转移向啤酒，最终改变了我的初衷。其次看好了泗水市场，即使市场环境很好，但经销商配合度太差，又放弃了。直至以后选择了金乡“天元副食”，已多年底了!b、新用户拓展速度太慢，且用户质量差(大全部小是用户、实力小);c、企业服务滞后，尤其是发货，这么不但影响了市场，同时也影响了经销商的销售信心;
3、2、新用户开放面，即使落实了4个新用户，但离我本人制订的6个的目标还差两个，且这4个用户中有3个是小用户，销量也很通常。这关键在于我本人主观上造成的，为了回款而不太重视用户质量。俗话说“选择比努力关键”，经销商的“实力、网络、配送能力、配合度、投入意识”等，直接决定了市场运作的质量。3、我企业在山东已运作了整整三年，这三年来的失误就在于没有做到“关键抓、抓关键”，所以吸收前几年的经验教训，今年我个人也把寻求关键市场纳入了我的常规工作之中，最最终XX年11月份决定以金乡为关键运作济宁市场，经过两个月的市场运作也探索了一部分经验，为明年的运作奠定了基矗二、个人的成长和不足在企业领导和各位同事关心和
4、支持下，XX年我个人不管是在业务拓展、组织协调、管理等各方面全部有了很大的提升，同时也存在着很多不足之处。1、心态的自我调整能力增强了;2、学习能力、对市场的预见性和控制力能力增强了;3、处理应急问题、对她人的心理状态的把握能力增强了;4、对整体市场认识的高度有待提升;5、团体的管理经验和整体区域市场的运作能力有待提升。三、工作中的失误和不足1、平邑市场即使地方保护严重些，但我们经过关系的协调，再加上市场运作上低调些，还是有一定市场的，况且经过一段时间的市场证实，经销商开发的特曲还是很迎合农村市场消费的。在淡季来临前，因为我没有能够同经销商做好有效沟通，再加上服务不到位，最终经销商把精力大全部
5、偏向到啤酒上了。更为失误的就是，代理商又接了一款白酒沂蒙老乡，而且厂家支持力度挺大的，对我们更是淡化了。2、泗水市场即使经销商的人品有问题，但市场环境确实很好的且十里酒巷一年多的酒店运作，在市场上也有一定的主动原因，以后又拓展了流通市场，而且市场反应很好。失误之处于于没有提前在费用上压住经销商，以至以后管控失衡，最终造成合作失败，功亏一篑。关键在于我个人的手腕不够硬，对事情的预见性不足，反应不够快。3、滕州市场滕州的市场基础还是很好的，只是经销商投入意识和企业管理太差，以致我们人撤走后，市场严重下滑。这个市场我的失误有几点：(1)、没有能够引导经销商依据我们的思绪自己运作市场，对厂家过于依靠;
6、(2)、没有在适宜的时候寻求适宜的其它潜在优质用户作补充;4、整个XX年我走访的新用户中，有10多个意向全部很强烈，且有大部分全部来企业考察了。但最终落实极少，其原因在于后期跟踪不到位，自己信心也不足，浪费了大好的资源!转眼间，XX年已成为历史，但我们仍然记得去年猛烈的竞争。天气虽不是尤其的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到XX年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将愈加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业全部在抢人才，抢市场，大家已经真的地感受到市场的残酷，坐以只能待毖。总结是为了明年扬长避短,对自己有个全方面的认识。、一、任务完成情况今年实际完成销售量为5000
7、万，其中一车间球阀XX万，蝶阀1200万,其它1800万，基础完成年初既定目标。球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增加较快，锻钢球阀相比去年有少许增加;但蝶阀销售不够理想(计划是在1500万左右)，大口径蝶阀(dn1000以上)销售量极少，软密封蝶阀有少许增幅。总的说来是销售量正常，oem增加较快，但企业本身产品增加不够理想，“双达”品牌增加也不理想。二、用户反应较多的情况对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，假如这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。1、质量情况：质量不稳定，退、换货情况较多。如xxx用户的球阀，xxx用户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，用户怨声载道
8、。2、细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色犯错，发货时手轮落下等等。即使是小问题却影响了整个产品的质量，并给用户造成很坏的印象。3、交货不立刻：生产周期计划不准，生产调度不妥常造成货期拖延，也有发货人员人为原因造成的交期延迟。4、运费问题：相关运费问题用户投诉较多，尤其是老用户，如xxx、xxx、xxx等人全部说比她人的要贵，而且一样的货，一样的运输工具，今天和昨天不一样的价。5、技术支持问题：用户的问题不回复或含糊其词，造成用户对企业埋怨和误解，xxx、xxx等人全部有提到这类问题。问题不大，但和企业“用户至上”“用户就是上帝”的宗旨不友好。6、报价问题：因企业内部价格体系不完整，
9、所以不一样的用户等级无法表现，老用户、大用户体会不到企业的照料和优惠。三、销售中的问题经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团体有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽;销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为用户服务的思想;业务比较熟练，全部能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的处理方法，xxx在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互了解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。1、人职员作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少
10、，但和其它部门相比工资却偏低，造成心理不平衡。2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在企业各个部门，企业应该有适宜的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且企业领导要出面阻止。3、发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，认为货物出厂就行，少了为用户服务的理念。其实细节上的用心更能让用户感觉到企业的服务和真诚，比如货物的包装、清楚的标识，立刻通知用户货物的重量，到货时间，为用户尽可能把运输费用降低等等。4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部全部需要向车间问询货物库存情况，这么一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且用户也
11、怀疑企业的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，通知库存情况方便立刻准备货物和通知用户具体生产周期。5、销售、生产、采购等步骤衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，相互指责。6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。7、部门责任不清，本未倒置，造成销售部人员没有时间主动争取用户。以上问题只是很多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响企业的根本，但不加以重视，最终可能给企业的未来发展带来重大的损失。四、相关企业管理的想法我们双达企业经过这两年的发展，已拥有优异的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步显著，在温州乃至阀门行业全部小有名气。应该说，只要我们战略合
12、适，战术合适，用人合适，前景将是很美好的。“管理出效益”，这个准则大家全部知道，但要管理好企业却不是件轻易的事。我感觉企业比较重视感情管理，制度化管理不够。严格说来企业应该以制度化管理为为基础，兼顾情感管理，这么才能取得管理结果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区分?不如不打。又如职职员作怠慢没人批评指正，即使有些人提起最终也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，企业利益肯定受损。过程决定结果，细节决定成败。企业的目标或一个计划之所以最终出现偏差，往往是在实施的过程中，部分细节实施的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟
13、的计划，为何到了最终全部没有带来显著的效果?比如说企业年初订的仓库报表，成本核实等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为何?这就是政令不通，实施力度不够啊。这就是为何中国企业最近几年全部很关注“实施力”的一个关键原因，实施力从那里来?过程控制就是一个关键!完整的过程控制分以下四个方面：1)工作汇报相关人员和部门定时或不定时向总经理或相关责任人汇报工作，汇报进展情况，领导也抽出时间主动了解进展情况，给工作上指导2)例会定时的例会能够了解各部门协作情况，能够共同献计献策，并相互沟通。企业的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，职员不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解职员的想法
14、，不了解职员的需要3)定时检验计划或方案实施一段时期后，企业定时检验其实施情况，是否偏离计划，要否调整，并布署下一段时期的工作任务4)公平激励建立一只友好的团体，调动职员的主动性、主动性全部需要有一个公平的激励机制。不然会造组职员之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有主动性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较企业内各部门的待遇。即使销售部各职员做得全部很敬业，实际上大家内心全部有部分意见。假如企业认为销售部是一个关键的部门，认可销售部职员的辛劳，期望能留住那些能给企业带来利润的销售人员，那么我提议工资还是要有对应调整，毕竟失去一位职员的
15、损失太大了。另外一个方面就是企业管理结构和用人问题。因为企业本身结构的特殊性，人事管理上轻易出现越级管理、多头管理和过分管理等现象。越级管理轻易造成部门经理威信丧失，主动性丧失，最终是部门内领导和职员不融洽，遇事没人担当责任;多头管理则轻易让职职员作无法适从，担心工作失误;过分管理可能造组职员失去创造性，职员对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。以上只是个人之见，不一定全部对，但我是真心实意想着企业未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为企业也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。转眼间，我进入xx行工作已经两年零两个月了，不经历风雨，怎么见彩虹，从最初的新手成长为分理处的会计，再进入企业业务部，这其中有辛酸，有汗水，当然，更多的是喜悦。回顾已过去的XX年，我用3个词来进行总结：珍爱、进步、成长。一、珍爱态度决定一切，银行业因为特殊的性质决定了其从业人员应该有更高的素质，从踏上银行工作岗位的第一天起，我就提醒自己要对得起所从事的这份职业：在思想上严格要求自己，生活上保持艰苦朴素的作风，在工作中勤勤恳恳，主动向上，刻苦专研业务知识和技能，能够很好地完成领导和各级部门安排的各项任务，从而表现出本身的价值。二、进步经过对以
