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1、IT 行业项目管理现状分析随着我国 IT 行业的日益发展和不断进步， 各个 IT 企业已经开始陆续引进并 开始实施了“项目经理制”的管理模式， 即：按照其所负责行业或业务系统的不 同，成立多个事业部（如：电信事业部、金融事业部、税务事业部），各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。 每个事业部内部按照不同的项目成立 项目组，并且会确定相应的项目经理，以对其所负责的整个项目的全过程负责。“项目经理制” 的引入，本应该促进企业项目实施和管理的标准化， 以及提 高企业的生产效率和项目实施质量。 但是， 就其目前的现状而言却并不乐观， 多 种不利因素限制和制约了项目管理的良性发展。现在，就我在进行项
2、目管理工作中， 所遇到的问题， 将目前项目管理的现状 和问题描述如下：1、项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。当前，在进行项目 组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总， 或是各事业部的总经理的头上（此现象尤其是在重大项目中尤为突出） 。这些老 总们多数时间是在忙于其他事务， 而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进 展工作，无法真正行使项目经理的权利。 并且，其他的项目组成员没有足够的权 力去管理和协调项目工作。 这样就导致了项目的失控， 项目进展中遇到的问题无 法被及时暴露和解决，最终致使项目失败。2、项目组无法统一目标和方针，导致项目组工作效率低下。
3、由于多数项目 的实施，要涉及的多个部门的协同配合， 即项目组成员会由各个不同的部门同事 组成。而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作， 而且，由于项目 组是临时机构， 这导致了项目组成员对项目组的无视， 他们往往更加乐于按照部 门负责人的安排工作， 而不是项目经理。 甚者会出现在项目实施期间， 某部门突 然将项目组中的人员抽调走，而导致项目停工或工期延误等后果。3、项目经理的责任过大，权力过小，导致其工作畏首畏尾。很多项目一旦 确认项目经理后， 项目经理就要对整个项目负全部的责任， 但是与其不成正比的 是，项目经理的权力却是极为有限， 根本无法足以保证项目工作的正常开展。 项 目经理
4、的责任和权力的失衡， 严重的影响了项目工作的正常开展， 使得项目经理 在工作中无法发挥作用而又害怕因失误而带来的直接责任问题。 由这样的项目经 理领导的团队，注定其无法完成项目工作。4、授权模糊或没有授权，致使项目经理对其工作职权概念模糊。为了达到 某种目的而创立了团队。企业可能会向项目经理 授权 。但是通常是很模糊的， 即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。 但也可能企 业没有这样授权。 对此项目经理要么感觉手中无权， 无法开展工作； 要么就搞不 清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队往往是要失败的。5、公司没有按照项目进行利益分配，项目工作没有积极性。由于公司没有
5、 基于项目进行利润分配的模式， 即企业还在吃大锅饭， 项目组成员无法看到项目 成功与否对自己带来的直接效益， 项目经理更是无法从正常的利益方面激励项目 成员的工作积极性， 某种程度上还要靠项目成员发扬风格或是项目经理与项目成 员的私人关系才使项目得以正常实施，这使得项目实施工作举步为艰。形成上述现状的原因是多方面的，主要表现在以下几个方面： 企业制度不健全目前国内 IT 企业的项目管理组织形式一般都属于弱矩阵或平衡矩阵类型的， 职能部门和项目管理层还处于 磨合期, 工作效率较低下，另外，沟通复杂本身 就是矩阵型组织的突出特点。 看来， 建立基于项目管理的现代企业制度， 还有一 个漫长而艰苦的过
6、程。项目经理制的在企业中没有具体切实落实在目前 IT 行业企业的编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理多数 情况是由职能部门人员“客串”或是兼职的。 在企业中， 很难找到专职的项目经 理。而且，目前的项目经理大都被定义为“传声筒” ，一般没有真正意义上掌握 人、财、物大权的项目经理。项目经理自身的原因1 项目经理缺乏项目管理方面经验；2 项目经理不懂项目所必须技术，是个技术外行；3 项目经理没有足够的应有的权力；4 关键性文件没有被及时的制定、颁发，甚至项目经理制定的有些文件是错 误的；5 项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单 位。如果要解决上述问题， 最根本的途径是认清项目经理的地位和作用， 重点是 正确界定项目经理的责权利
