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1、WORD. 2003年第42期 2003-11-13人力资源战略老板角色“进化论”：有很多的民营企业长期停滞不前，其中有一个重要的原因，就是企业老板一直没有完成角色转换。这就像自然界的物种，不进化，就难免退化，即便是万年不易的“活化石”，也无一例外地过着苟延残喘的日子 （P2）人才备份：人才的流动是一个世界性的问题，因为高档人才都是“终身教育主义者”，为了更新知识，他们都渴望获得教育和培训的机会。诱使他们外流的动机不一定是为薪水，也许是想学点新的管理方式，熟悉一下新的技术开发和管理模式。有这种想法时，就是九头牛也拉不回。在这种情况下，我们要化解人才外流的风险，不得不搞好人才的备份 （P4）实务
2、操作人力资源部如何成为企业经营战略合作伙伴：传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使得在未来的世纪中人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变 （P5）发挥员工驱力：企业发展的动力在哪里？在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、驱力等情感智力部分，既是挖掘之“本”，也是企业发展的强大驱动力 （P7）案例解析绩效管理难点实例分析：随着企业规管理意识和科学管理
3、水平的日益提高，管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义。然而，许多企业在着手推行绩效管理后才发现其中存在许多难点，感到难以下手。我们通过案例对这些难点进行深入分析 （P8）安利选才重在诚信：人才是企业发展之源、成功之本，安利作为中国著名的外资企业，自有其一套独特而颇具特色的相马之道。安利对人才的要求很基本，也很严格，五大要求配合了安利独特的企业文化与业务发展的需要 （P9）管理寓言拴马的栅栏：通过简单、明了的寓言故事，让管理者理解重要的管理思想。同时，可以通过向员工讲述寓言故事，改变员工的工作态度，调动员工的积极性，让员工在轻松活泼的
4、气氛中接受教育，达到事半功倍的效果 （P11）人力资源战略老板角色“进化论”有很多民营企业从小做大了，但却有更多的民营企业长期停滞不前。其中有一个重要的原因，就是企业老板一直没有完成角色转换。这就像自然界的物种，不进化，就难免退化，即便是万年不易的“活化石”，也无一例外地过着苟延残喘的日子。进化中的四种角色老板在传统意义上就是企业的所有者，这给人感觉企业的一切好像都是老板的，老板就代表了企业的一切。其实换个角度看，老板只是企业组织中众多需要相互配合的角色中的一个，只不过这个角色在不同的时期起的作用不同罢了。 自然界的动物从无脊椎动物进化到脊椎动物，从变温进化为恒温，历经了好几个阶段的演变。同样
5、，随着企业的发展，老板其人其职虽然是不变的，但老板在企业经营中所扮演的角色，却是一定要转变的。如果进行细分，在整个企业的产生发展壮大过程中，老板在企业中所扮演的角色应完成四次转变。这同脊椎动物是从鱼类进化到两栖类，再到爬行类，最后到哺乳类一样。第一阶段：工兵角色企业在创业过程中，白手起家，企业的宗旨、理念、方针、政策、制度、团队的构建等这些基因性、方向性、原则性的东西都需要老板亲自设定，而且事无巨细，老板都要亲自过问且甚至亲自动手。也就是说，在创业阶段，老板担任着企业几乎全部的角色，既是一名普通的一线员工，又是一名四处协调的管理人员，同时又是一名一言九鼎的领导人员，当然还是“金金”计较的企业股
6、东。如果老板不干活，企业“齿轮”就停了。所以，这时候想当甩手掌柜根本不可能。很多成功的老板在回忆这一阶段时，都会感慨颇多，不错，我们只要想想3亿年前水里的鱼登陆为青蛙的艰难，就不难理解了。第二阶段：监管角色企业在人员都基本到位、基本框架搭起来之后，一切经营业务都进入了正常的运转轨道。这时，老板也就没必要大小事情都亲自出马了，此时期老板的主要工作就是监管员工是否按规章制度办事，经营中是否有新的问题出现，一旦出现问题立即组织人马解决。这时期的老板尽管可以做甩手掌柜不干具体的活儿，但必须盯在一线，也就是必须亲自管理企业。毕竟此时期的企业文化还没有完全构建起来，制度还有许多不完善的地方，企业的员工队伍
7、也还不稳定，还不能形成自觉遵守业务流程的工作习惯，老板本人如不亲自监管，将会影响到企业的正常运转。第三阶段：领导角色老板扮演领导者角色是指老板要达到无为而治。企业运转发展到一定程度，不但经营工作纳入了正常的轨道，就连管理工作也都日渐常规化、程序化，此时老板就应该逐步退出管理的角色，而把日常的监管工作交由各监管部门进行。不然，一是自己根本监管不过来，二是替监管部门干活儿，反而会挫伤监管人员的积极性。那么老板此时是不是闲下来了呢？非也，此时的老板因为公司的发展壮大，有更多的决策工作与外部协调工作等着去做，同时致力于企业文化建设和员工积极性的发挥，考虑的是企业的宏观发展方向。只有如此，老板才能把企业
8、做上一个层次，跃上一个台阶。第四阶段：股东角色当企业发展到一定规模，形成了一个公众性企业，此时企业的文化底蕴已经非常深厚，企业的经营活动不仅是企业的一种常规活动，而且是行业乃至社会中一项重要的“龙头”，牵一发可动全局，企业员工有一种自豪感和满足感时，老板可以退出领导者的角色。因为企业的运营完全市场化和社会化，并已经形成了完整的决策机制和执行机制，有了成熟的企业文化和特色的品牌和声誉，企业的经营决策、日常管理已有了高水准的职业经理人团队来负责，老板只管定期收红就是了。 如若老板不能随企业的发展完成以上角色的转变，企业要想逐步发展壮大只能是异想天开。也许，全才型的老板自认为有能力同时扮演好所有的角
9、色，但随着企业规模的不断做大，老板不仅自己累死累活，而且累员工，最终累得企业根本跑不起来，只能是维持在作坊和夫妻店的水平。角色转变知易行难虽然说老板在企业发展壮大过程中，必须完成角色转变，然而现实中许多企业老板总是完不成转变。其原因是多方面的：一、老板没有角色转换意识。这种老板总认为企业是自己的，企业的一切都是自己的，自己赚了活命钱就是了，属于那种胸无大志的老板。二、老板不放心“外人”。老板既然认为企业是自己的，其他人都是打工的，是“外人”，而对“外人”怎么能放心呢？于是总是自己亲自做，或紧盯着别人来做，防贼似地防着所有的员工，总认为有人要阴谋篡位，恨不能连睡觉都睁着一只眼睛。这样的心理，自然
10、是任何场合都得自己在场，不在场也得找个亲信盯着，不盯着心理就不踏实。俗话讲：“心有多大，事业有多大。”这样小心眼儿的老板，自然干不成大事。三、老板很难改变旧有习惯。老板在创业初期也许不适应什么都得自己动手做的现实，但随着创业过程中的拳打脚踢，也逐渐形成了“自力更生，丰衣足食”的创业习惯。然而这些习惯一旦深入骨髓，要想改变它，则是很难的，而且是非常痛苦的。当老板好不容易完成了由工兵角色向管理角色转变后，好不容易去掉了事必躬亲的习惯，进入了管理者的角色后，却又养成了处处盯人的习惯。习惯了盯人盯事，要改变它也是很难的，甚至不如此很多老板就会觉得大权旁落，乃至于空虚无聊。当然，从领导者的角色转变为什么
11、都不操心的一个纯粹股东的角色，就像刚退休的老干部一样，一开始也是很难过的。四、强化管理比强化经营难得多。可以说企业在创业初期主要是靠经营致胜，大家是靠缘分和亲情来共同奋斗，有没有管理或管理很弱都关系不大。在没有固定游戏规则的前提下，大家在创业过程中八仙过海、各显神通，练就了经营方面的一把好手，而如何管理大家反而考虑得很少。而大家一旦习惯了这样宽松的经营运作，再用条条框框规的管理来约束大家，其反对力量可想而知。尽管有些组织成员也认识到需要加强管理，但一旦约束到自己，就会感到不舒服。况且，大家可能适应了老板本人的监管，但一旦转入由职能部门的人来监管，心理也会不舒服，“整天不挣钱，老子养活着你，你的
12、事还不少。你算老几！你也配！”于是纷纷到老板那里告状。而老板有时也会想，投入了如此大的人力财力物力，不但不见积极的成效，反而招致了许多反对之声，这样下去会影响到经营，于是不敢支持管理人员。 五、老板总认为自己行。几乎创业成功的老板都有一个共同的特点，就是自信，甚至有点自负。于是，每看到他人办事不利索，解决问题不力，就干脆自己来，替员工干活儿。这里，老板有一个错误的心理预期：期望所有的员工都像自己一样干活儿和能干，而这是不现实的。如果所有的员工都像老板一样干活儿和能干，那他就不是员工而是老板了。角色可跳跃而不可回头工兵角色几乎是每个老板在创业过程中均遇到的。但在创业完成后，若老板管理能力不强，又
13、遇到了相互了解又相互信得过的优秀经理人，自己也完全可以不管，而只管担负领导者的角色即可。同样，当企业走过第二阶段后，在条件具备的情况下，老板也完全可以让经理人来担任领导角色，自己只管做股东就是了。但倒过来绝对不行。这跟自然界可以存在突变，但却不可能让肺再变回鳔一样。企业创业完成，老板转换为管理者角色后，千万不能再做工兵了，只能向前做一名称职的管理者。同样，当企业发展到需要老板从管理者角色转换为领导者角色时，千万不要再充当管理者。这时，老板如果对现状感到不满意，需要做的就是耐心培训、指导员工。当然，老板有能力有水平，能够做一个称职的领导，也不一定非要退居到纯股东的角色，但这不仅要求老板要有能力做
14、好领导，更需要老板有旺盛的精力、良好的心理承受力和卓越的思维意识。 返回人才备份英特尔是当前世界上最有名的信息产品生产企业之一。该公司有一个著名的人才备份理论，值得中国企业管理者和经济理论界人士学习、探讨。为什么要对人才进行备份，这要从英特尔公司经历过的一个教训说起。该公司初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特
15、尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致的危机。 人才备份对中国企业来说更有必要。近来，关于中国加入WTO问题引起了国人的关注。中国加入WTO后，中国企业面对外国企业，最可怕的不是市场的竞争，产品的竞争，而是人才的竞争，因为国外企业打不过中国企业时，他们可以通过一手拿美元，一手拿期权买垮中国企业。著名经济学家厉以宁先生也认为，中国加入WTO以后，受到挑战的行业会有一些，但这不是主要问题，最主要的问题是人才的问题。 但是人才的流动是一个世界性的问题，即使是一样的待遇，国企业的人才还是会大量外流，因为高档人才都是“终身教育主义者”，为了更新知识，他们都渴望获得教
