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1、公司文化：没“文化”,真可怕! 公司文化为什么总是流产?公司文化究竟有多少副面孔? 文化落不了地,该打谁的板子？ 能否给公司文化建设效果打个分? 公司文化建设为什么是一把手工程？ 为什么要为员工发明情境化的文化? 保证公司文化落地的长效机制在哪里？公司文化为什么说“由于相信因此看得见”？ 为什么说“组织化”是文化管理的首要问题? 公司文化需不需要“年年讲、月月讲、每天讲”？ 公司文化为什么看起来很美、说起来很甜、做起来很难? 为什么要下工夫做文化产品？公司文化的效果能否量化? 为什么公司间的并购总是随着着文化冲突和融合的难题? 靠什么凝聚团队,拿什么重唤热情?只能靠公司文化。但没有一位公司家不
2、因文化问题而痛苦!文化是水，水能载舟亦能覆舟!公司文化在公司内部能否真的进一步人心，起到应有的作用,我们还需要拭目以待。如何使公司文化不流于形式,不沦落成“昙花一现”的流行术语，还需要我们做诸多进一步细致的科学研究。着名职业化教母李绘芳教师（官网)在公司做调研和征询的时候发现,国内诸多公司对公司文化的理解还停留在相称粗浅的水平上,尚未真正理解公司文化的主线作用。 例如一次,笔者与一位公司负责人聊天，该负责入积极谈到公司核心价值观的重要性。当被问及其所在公司的核心价值观是什么时，她回答说:“都写在我们公司文化大纲里了。”“那具体是什么内容呢?”她沉思半晌说:“一时还真说不上来。”其实,公司文化是
3、维系公司持续发展的。公司由于成功而产生成功要素,这些要素中,有些是保持公司生存和发展的必然因素,有些则带有偶尔幸运或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。但无论是如何成功的,公司都会面临一种无法挣脱的问题:如何在外部迅速变化和内部不断变革的环境中维系公司健康持续的生命？这个核心问题就是公司文化的关注点。哪些要素是必须保持的,哪些是必须摒弃的,哪些是必须提高的和补充的。例如，老员工在论述什么，新员工在好奇什么,管理人员在教导什么,外聘人才在抱怨什么,都能从各个角度来帮我们验证公司文化的真确性。如何让一般员工，例如最底层的清洁工，广东的我不懂得，像内地公司最底层的就是清洁工和保安,她们工资最低，工作
4、时间最长,但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到公司的辉煌、发展也要靠她。清洁工想如果我不把卫生做好,清洁做好，公司发展不起来,公司就实现不了第一,公司就进不了中国百强;保安想要是我不把门守好，公司就实现不了第一,要自发地有这样一种自豪感和成就感。要让清洁工和保安也感觉到，我董事长坐奔驰,她们是多么自豪,就仿佛是她们自己坐奔驰同样。一旦这种感觉形成，那么你公司的价值观形成了，这不容易。 但实际这也不难，只是人们没有去细想。如果我家有5个兄弟,我是最小的(湖北叫老幺,广东叫老五)，老大坐的是奔驰,我肯定会到处跟同窗讲,我老大是坐奔驰的,我会有一种自豪感。我是公司的老大,我坐奔驰,员工为什么会没有
5、自豪感呢?她们应当会有的!其实人们都是可以做到的。 我讲的两个例子，守门的保安和扫地的清洁工她们就有成就感。事实上人们认真想想就是这个道理。如果清洁工不扫好地,接待客户的时候,客户会觉得公司的管理不好，管理不好,你公司的品牌肯定也不好，她就不乐意买你的产品;如果保安不尽职,让别人把东西都偷跑了,把设备都拿走了，公司也实现不了00亿。实际清洁工、保安和公司就是这个关系。 一种公司就像一种家庭,如果让每个员工都感觉到,她的工作对这个家庭来说是多么重要,那么统一的价值观就形成了!一旦形成,这种力量是不可抗拒的,就能像小平理论同样,会变化公司的命运。前不久,李绘芳教师理解到，一家公司招了一名北大的学生
6、,学社会学的。由于一到公司就给她月薪60元，因此她有一种困惑。她问经理,她说我师傅每月只有2500元,我这个徒弟却拿600元,她会不会恨我?经理告诉她,这在过去的公司的的确确是做不到的,但是目前公司可以做到。为什么?由于有统一的价值观;由于不用这种措施就招不到北大、清华的高材生；由于员工结识到，虽然目前这些大学生的月工资值不了6000元,但是将来会值万、60万、00万,600万对于这个很简朴的一种道理,李绘芳教师这样解释:我们每家均有小孩子,历来不干活,但是我们总是把最佳的给她吃,由于小孩是我们家庭的但愿，她们长大后肯定能成大业。就是这个道理。 我在诸多公司家那里都得到一种这样的反馈和问题我要
7、提高人才的工资,要提高骨干的工资，员工们均有想法。我告诉她们“给骨干提工资是为了保证一般员工的工资每月能准时发”。虽然你的工资低一点,但如果不提高骨干的工资,你的低工资也也许没了；如果提高了，你就可以每月、每年准时发,并且还会随社会平均工资显着增长。形成这个观点很难。要常常讲。 可见,公司文化虽然不能直接产生经济效益,却能渗入到员工的骨子中、血液里,以柔克刚,最大限度地激发人的发明力、凝聚力和执行力,保证公司产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作,进而提高公司竞争能力和发展动力,促动公司健康、持续发展。杰克？韦尔奇有过论断:健康向上的公司文化是一种公司战无不胜的动力之源!可以说,美国人花了
8、一种多世纪才结识到公司文化的重要性,而热衷于撰写公司文化宣言也是近来某些年的事情，国内公司的公司文化的建设和管理应当是一种耐心和持久的工作。但是,李绘芳教师却在公司常看到,目前诸多公司的文化建设,不是落地,而是落在了墙上,到处是标语、标语和宣传招贴等,贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响,没有考核,没有评估,表面上看起来轰轰烈烈,但事实上，但是是徒费唇舌,没有任何效果。 公司文化为什么老落不了地?越来越多的老板结识到公司越大、越发展越需要公司文化。老板们也闷思苦想地整出了一套公司文化,挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“
9、墙上文化”、“应付文化”。 文化在公司里推不开、落不了地和老板的因素非常大。导致这个成果的因素是大部分老板不清晰自己就是公司文化,老板的文化就是公司文化,老板如果没有文化,也是一种“没有文化”的公司文化。老板的一言一行，特别是行为做事,对管理层的言传身教,就是公司文化。 之所有落不了地是由于老板想着履行一套她觉得好的的文化,自己身体力行的做着此外一套文化，成果是文化的“两张皮”,互相割裂,甚至互相矛盾，老板对向员工履行的公司文化,内心都不非常的承认和身体力行,管理层和基层员工就更可想而知了。成果是老板文化和公司文化是两条平行线,永远没有交点,也就不也许有落地了。 李绘芳教师觉得,公司文化建设一
10、方面就是要抓住思想,要抓住价值观方面的东西,然后是通过行为来体现。国内有些进行公司文化建设研究与征询的人,大部分都是没有做过公司的人：她们有的人，但是是多读了两本书，说起来是啥博士;有的，但是是在国外的征询公司呆过两年,这样就都出来玩公司文化了,不把公司文化弄成一种概念才怪呢? 公司的文化建设并不是要抛弃掉公司本来的基本去嫁接一种优秀的文化,那是不也许的。我们在进行公司文化建设,是要提炼出公司的优秀基因,并在此基本上哺育属于公司自身的适合公司自身的公司文化。我们只有真正将公司文化弄懂了,按照对的的途径进行公司文化建设，我们的公司才也许塑造出优秀的公司文化，我们的公司才也许有基业长青的但愿。 上
11、面简朴地谈到了公司文化建设的内容,下面重要就公司文化管理谈一谈。2世纪80年代初，美国麦肯锡征询公司的专家阿伦?肯尼迪和哈佛大学教育研究院专家特伦斯?迪尔,由于在长期的公司管理中积累了丰富的资料,并在理论研究和实践中深感公司管理中文化的重要性,她们在合着的西方公司文化中提出了“文化管理”的概念。她们说:“本书的目的是为公司领导人提供有关文化管理的入门知识,”“我们但愿通过这种方式向我们的读者灌输一种新的公司生活规则:文化就是力量！” 有人为“公司文化”打了个很形象很贴切的比方:“公司文化就像一坛酒,酿造它需要诸多时日，稀释它只需很短时间。这碗文化之酒,随着时间的推移,可以变得愈来愈醇愈来愈香,
12、也可以变得愈来愈稀愈来愈淡。”随着公司由小到大的发展，诸多公司都存在着公司文化稀释的问题。这个问题如果不能引起公司注重、得到及时解决,最后也许会导致公司危机。李绘芳教师觉得,有些公司在规模还小的时候还能坚持自己个性公司文化,公司一大就没措施了，公司价值观也就慢慢变淡了,公司也不久就走到头了。时间可以稀释文化,大量新员工可以稀释文化,外来文化也可以稀释文化。 随着公司的扩张,大量新员工潮水般涌入,如果没有及时做好公司文化宣贯和培训,就会导致文化稀释。有的集团通过猎头公司大规模引进高管人才,这些来自大公司的“空降高管”都是带着不同的强势价值观来的。新老员工一合并,不同文化就混淆在一起,不久都会产生碰撞或矛盾,稀释了公司本来的文化底蕴。如果未能及时加以修正、融合,极易导致公司管理的混乱、理念的混乱。 同步,我在征询和培训过程中发现,刚出校门的学生由于没有烙上任何公司的文化印记,反而更容易接受公司文化,更快融入公司。大多数公司在起步期依托权威管理,在成长期借助制度管理,在成熟期才考虑导入文化管理，成果只能是事倍功半。我建议公司家从公司诞生之日起，就导入文化管理，未雨绸缪,方可有备无患。最后,笔者个人觉得，已经发展起来的公司更危险，由于长时间(吃夹生饭)、大幅度(违背自然的发展规律）,必然要恶补文化课，必然要吃亏翻跟头。
