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1、马云是典型的孔雀型性格，在塑造品牌、自我宣传、鼓舞人心方面有天生的优势。马云的自信心指数，是一个优秀的商业领袖所需的最佳水平充满自信但绝不至于自负。马云是一个真正经历了风雨的人，在最寒冷的冬天，当他们用自己的左手握住右手相互温暖时，其信心便由生铁炼成了钢。成功之后，马云还是这样说：“如果我马云能够创业成功，那么我相信中国80%的年轻人都能创业成功。”这句话当然是谦虚之言，却表明他已经非常成熟。孔雀型的人把愉悦、快乐、被团队成员和社会认可看得非常重要。马云却用自身的这一优势营造出一个热情、快乐、充满激情的企业文化，有一句歌词唱得极有意思：“阿里巴巴是个快乐的青年。” 孔雀型的人说服力强。马云不仅
2、能够说服创业时期的“十八罗汉”与他共同熬过寒冬，甚至在寒冬时还能吸引外部的优秀人才加入阿里巴巴。台湾人蔡崇信是一家全球著名的风险投资公司驻亚洲代表，他赴杭州洽谈投资，推心置腹交谈之后，蔡竟然要加入月薪只有500元人民币的阿里巴巴，成为阿里巴巴的CFO。后来蔡的妻子告诉马云：“如果我不同意他加入，他一辈子都不会原谅我。”自信而不自负的孔雀型领导者，社交能力极强。他们通过“朋友遍天下”促进事业的发展，“西湖论剑”和“网商大会”就是这种能力的体现。2000年，马云请金庸穿针引线，广发英雄帖，中国互联网的风云人物新浪王志东、网易丁磊、搜狐张朝阳等人纷纷赴约，在如诗如画的西湖边共商互联网的发展对策，这就
3、是日后互联网界一年一度的“西湖论剑”。除了这一行业顶级人物的聚会以外，马云又发起了“网商大会”，将各路江湖英雄每年聚拢在阿里巴巴的周围。马云已经从“青蛙”变成了“王子”，他已经超越了自己。和许多孔雀型领导者不一样，孔雀容易多元化，但马云却做到了聚焦；和许多新锐企业家不一样，马云取得了巨大成功而不骄狂，这使他更具领导魅力。所以，马云已经成为中国新锐企业家中的代表性人物。马云的自信心指数，是一个优秀的商业领袖所需的最佳水平充满自信但绝不至于自负。而和许多企业家一样，马云的识人方法更多的还是一个直线思维，缺乏平面思维的高度。在识人方面，马云不能再是完全凭感觉，而要建立一套行之有效的评价人才的科学体系
4、。2007年年底，刚刚上市不到两个月的阿里巴巴宣布了一次大面积的高层调整，令人眼花缭乱。虽然阿里巴巴对外宣传这“并非人事动荡”，但如此大规模的人事变动有的被换岗、有的要休整、有的去学习很难被认为是一个公司的正常行为。这份调整名单如下：集团CTO吴炯、资深副总裁李旭晖、淘宝网总裁孙彤宇、集团COO李琪，将先后离开现职，进行学习和休整；而雅虎(中国)CEO曾鸣则调回集团，重新担任参谋部参谋长，集团资深副总裁金建杭调任雅虎(中国)总裁，支付宝公司总裁陆兆禧调任淘宝网总裁，淘宝网副总裁邵晓锋调任支付宝公司执行总裁。类似的大调整，阿里巴巴在一年之前刚刚进行过，上述不少人就是一年前才到任的。以雅虎(中国)
5、CEO一职为例，自2006年10月以来，如此短的时间之内竟然三度换帅先是谢文，然后是曾鸣，现在又换成金建杭。如此频繁地换帅，显然不太正常。马云虽然被称为“全球电子商务教父级人物”，但在识人用人方面，还存在有待提升的空间。在分析马云的识人用人之前，我们不妨先回顾一下他的创业历程，并对他的基本领导风格作一个初步了解。对于马云来说，从优秀到卓越，只剩下关键的一步，那就是更有效地识人用人。点评马云的识人用人，并非对他的不敬，而是希望他能海纳百川，反思来自第三方的热眼旁观。我们以雅虎(中国)为例，分析马云的用人失误。当阿里巴巴收购雅虎(中国)后，马云用谢文担任CEO。谢文有一份相当漂亮的简历：1981年
6、中国人民大学毕业，随后赴美留学，开始从事投资咨询工作；1996年回国，出任中公网的CEO，成功地收购了联众游戏，并使之成为国内首屈一指的在线游戏网站；2003年又担任了和讯网CEO。谢文在业界征战沙场多年，素有中国互联网“活地图”之称。2006年10月17日，他接掌了雅虎(中国)帅印，然而，仅仅42天后，谢文就闪电般地下课了。有消息说，当马云在宣布谢文离职时，台下有不少人鼓掌相庆。谢文的下课，宣告了马云看人的走眼，他到底失误在哪里？和许多企业家一样，马云的识人方法更多的还是一个直线思维，缺乏平面思维的高度。720度理才应用研究中心认为：人的能力是一个面积它由两个维度构成，纵坐标是他的显性能力(
7、学历、专业、工作经历等直线型成长经历)，横坐标是他的隐性能力(如成就动机、性格、洞察力、决断力、精力等软指标)，人才在纵、横坐标上的得分所组成的面积才是他的实际能力。对任何一个维度的评价缺失，都会在用人上造成风险。从简历来看，谢文的显性能力得分很高，但他的隐性能力似乎是一个问题。当谢文下课时，台下不少人鼓掌相庆，可以看出谢文的人际关系能力不怎么样。谢文被圈内人一致公认为是个“个性比较强”的人，敢想敢说，他先前在中公网与和讯网的辞职，人际关系紧张都是重要的原因。谢文在接受记者采访时曾说：“我对互联网的预测，到现在都是100%正确的，基本两年之后都实现了。”这句话从侧面反映出谢文是一个自信心极高的
8、人。自信心和性格都是隐性才能的组成部分，联想到我们身边的人，如果一个人性格很强势，又加上自信心极高，而不把别人瞧在眼里，这样的能力组合就会形成不良的人际关系。具有这种隐性能力的人，当他空降到一个公司领导一支智慧型团队时，必然是困难重重。雅虎(中国)的CEO要领导一支庞大的智慧型团队，谢文在这一职位上的隐性能力得分明显偏低。从能力面积来看，他显然难以胜任这一职位。马云当初只看到了谢文的经历与谈吐，对隐性才能显然缺乏有效的识别标准与方法，更不会有能力面积的概念。直到谢文在工作中出了问题以后，马云可能才意识到谢文的性格不合适，于是让个性相对温和的曾鸣接替这个职位，这是又一次走眼。雅虎(中国)相对于百
9、度、Google等竞争对手而言，发展十分缓慢，而对于一个发展缓慢的企业，如果想迅速地改变现状，就是需要一个有魄力的领航人，所谓的魄力换言之就是强势性格。用显性能力与隐性能力所组成的面积来分析，曾鸣过去是一个大学教授，没有企业管理的经历，突然把他推向CEO的高位，显性能力得分不高；其相对温和的性格很难率领团队披荆斩棘，隐性能力的得分也不高，其能力面积也不大。所以，曾鸣于一年后下课，在他上任之时就已经注定了。马云离卓越性领导，只剩一小步！在识人方面，马云不能再是完全凭感觉，而要建立一套行之有效的评价人才的科学体系。在这一点上，马云应该向同样是孔雀型领导者的柳传志学习，他培养的杨元庆、郭为等人都已经
10、成为独当一面的顶天立地的人物了。现在看到，马云也开始意识到这一点，开始让他的下属高管独行其是，在这一点上他已经成熟得很快了查看( 130 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 公司领导者的工作作风往往决定了一个公司企业管理文化和运作效率。如何选择合适的管理风范，影响着公司的成败。群牛与群雁国内企业尤其是私营企业的领导往往习惯于事必恭亲，“一言堂”。凡是都需要他来计划、组织、指挥、协调及控制。把公司运作得象一群“野牛”，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛”就跟随到何方，一旦首领不在，“群牛”就会等待，直到新的首领出现。在许多类似野牛群的组织中，成员只会去做首领所交待的
11、事，其他一概不管。领导在时，规规矩矩；领导不在，一盘散沙。市场变化时，只会静观其变，等待下一步的指示。在中国一讲到海尔，你会想起张瑞敏；一讲到三九集团，你会想起赵新先。这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地领导企业，在激烈的市场竞争中，企业就会溃不成军。与此相反，我们在外企和管理成熟的企业中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如群雁一般，他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿既定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在领航雁形成的气流后面，所有跟随者都能节省20%体力。一旦领航雁累了，就会有自愿者
12、接替它，继续以V字型飞行。在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公司的目标而努力工作。联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业，这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。海尔、三九是群牛式（集权式）领导体制。在海尔，张瑞敏是一言九鼎；在三九，赵新先是一人拍板说了算。而联想则是群雁式（民主式）的领导体制。在联想，柳传志作重大决策时，一般会和副总及部长们交流和沟通，而且他还有一个做法，一旦一把手和副总发生矛盾的时候，首先要听副手的意见，而不是一把手的意见。在联想看来，主管副总最了解有关情况，所以由他首先做出决策。那么，为什么在不同的企业，管理风格竟会有如此大的
13、差别？是不是所有的企业都应该用群雁式管理呢？理想与现实理想的管理模式应该是群雁式的，但是为什么现实中我们的企业大多是群牛式？事物的存在往往有其合理的一面，让我们看看群牛式领导风格是如何形成的？1. 企业创业初期的效率要求。企业初创时实力弱小，环境险恶，需要有强有力的领导者。就象海浪中的孤帆，需要有坚强的桅杆一样。领导者要有卓而不群的洞察力，善与抓住稍纵即逝的市场机会，迅速发展自己。他们处心积虑，随机应变，独断专行，讲究决策效率。时间紧，任务重；不成功，就成仁。2. 员工素质与成熟度的限制。企业在初级发展阶段，出于人力成本的考虑，雇佣的员工绝大部分是低素质的员工。由于员工缺乏工作能力，领导要告诉
14、他做什么，怎么做，什么时候完成等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说员工听。领导要为员工设定明确的的角色、职责和目标，设定工作标准，及时检查、跟踪反馈。否则员工会不知所措，天下大乱。海尔的张瑞敏在企业初期，为纠正工人在厂区随地大小便的毛病，就花了近半年的时间。这种情况下，当然谈不上群雁式民主管理。3. 领导者能力和观念的局限。国营企业的老总可能会更关心政治权力。大家凡事都要请示总经理，让总经理觉得处处少不了他。下属的唯唯诺诺更能给领导带来安全感和自尊。“一言堂”才能保证个人利益的最大化。私营企业的老总虽然在创业初期得心应手，但当企业发展到一定规模后就会感到力不从心。由
15、于习惯了插手控制每件事，担负了太多的责任，就会感到没有头绪，事事不能顺心。好象用双手去摁蚂蚱，一个手指一个，超过十个就没办法了。于是开始意识到自身能力的不足。自信心的下降又加剧了对局面失控的恐惧，于是更加努力去加强控制，陷入恶性循环。由于惯性或其它的原因，很多中等规模以上的企业领导仍然沿用群牛式（集权式）领导风格，桎梏了企业的进一步发展。更有甚者，由于管理失控，可能导致公司内部分裂。笔者就亲睹了某医疗器械公司在高速发展几年后，四分五裂，继而相互拆台、迅速消亡的过程，教训极为深刻。改变的策略营造群雁式的管理机制对于一个中等以上规模的现代企业而言是必然的选择。但问题在于，从群牛到群雁需要有一个过程，权力的再分配的完成需要一段时间。否则，形成权力真空或者内部矛盾激化，会给企业带来更大的伤害。改变是要负担风险的，可能导致非常危险的结果。但群雁式的管理是保障其未来发展的必然选择，因此是值得投入的。笔者多年来在私企、国企、外企从事管理工作，为中化集团、中国移动等数十家企事业提供过咨询培训。在成功和失败中总结出以下几点：1. 把握好改变的时机。一般而言，在初始阶段的企业最要紧的是生存问题，追求高利润、高速度、高增长。这些企业基本没有融资能力，负债的可能性也不大，但投资能力也相对有限，无暇顾及管理风格问题。在企业顺利渡过生存危机，员工人数增长到一定数量后，就需要考虑管
