关键绩效指标设定及评核表

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1、关键绩效指标设定及评核表职员姓名职员编号职位职位编号评估周期关键绩效指标设定关键绩效指标评核此栏仅限人力资源部填写关键绩效指标权重实际结果完成率或分数变动薪酬获得率12345直属上司/重事会设疋：被考核者确认：被考核者确认：最终结果：绩效治理制度总贝y绩效治理是企业人力资源治理的核心职能之一，科学、公平、务实的绩效治理是提升职员主动性和公司生产效 率的有效手段。为了提升公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效治 理制度。绩效治理核心思想绩效治理是实现部门目标及公司进展战略的基础治理保证；不是简单的打分评级 绩效治理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2、绩效治理是所有治理者的差不多职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。治理者与下属连续的沟通是达成绩效治理成效的核心。绩效治理流程制定打算执行打算实施考核结果应用?被考核者按照打 算开展工作，直截 了当上级给予指 导?考核者对被考核 者的工作表现适 当记录，作为考核 依据（能够在“完?考核者与被考核 者按照部门职能 和岗位职责沟通 职员本考核期内 的工作，确定打 算，对每项工作确 定绩优和不良关 键事件，并达成共?考核者按照规定的评 分标准进行打分并提 交人力资源部，提供绩 优和不良关键绩效的 具体事件?人力资源部对考核结 果进行审核?考核者与被考核者就适用范围本绩效治理制度适用于副总经理、财务总监

3、、行政总监、业务副总、 各部门经理职员职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和职员的绩效治理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效治理制度核心理念5.2.2 按照公司总体战略目标进行战略分解，确定行动打算5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属职员分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导职员：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的咨询题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1 对绩效

4、治理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效治理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司进展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范畴副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。考核责任者高层的考核由总经理负责。考核时刻对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成打算沟通，并于下月初 2号完成绩效反馈沟通及 今后工作打算沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部。考核内容高层考核依据为年度打算的分解，具体见高层年度绩效记分卡 。考核实施一一分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，阻碍当月绩效工资，并视情形进行进一步处理。

5、周边绩效公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯进展规划的参考。对部门经理的考核部门类型关于某些市场部以项目的形式进行考核， 那个地点称为 “业务部门”，月度和年度进行考核； 其他 作为行政支持部门，工作内容比较稳固，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳固，月度和年度进行考 核，那个地点称为“支持部门” ，包括财务部、社福部客服部、综合部、人力资源部、培训部、技术部。考核责任者对部门经理的考核由其分管的直截了当领导进行。考核时刻对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3号完成打算沟通，并于下月初 3 号完成绩效反馈沟 通及今后一个月的工作打算沟通。每月初 3号将双方

6、确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部。考核内容部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部 门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评判一定要有关键事件，具体考核详见部门 经理绩效记分卡。考核实施一一部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，阻碍当月绩效工资，并试情形进行进一步处理。周边绩效部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯进展规划的参考。对职员的考核考核责任者对职员的考核由其部门经理进行。考核时刻月度进行考核，每月初 5号完成打算沟通，并于下月初 5号完成绩效反馈沟通及今后一个月

7、的工 作打算沟通。每月初 5 号将双方确认完毕的职员绩效记分卡交人力资源部。考核内容对市场业务人员的业绩完成情形， 按照业绩打算进行评判 ，详见具体考核表格； 对其他职员的考 核，按照具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见职员绩效记分卡 ；关键事件由考核者及被 考核者按照沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述。考核实施如果职员当月工作表现没有显现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见附加奖励绩效

8、记分卡 绩效治理结果及应用关于职员关键事件的评分10.1.1 针对每个职责常态的绩效分数为 100 分每项绩优关键事件加分 20分；每项不良关键事件减分 20 分讲明：关于一项工作，有可能显现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时显现绩优和不良事件，键要看工作标准的制定。10.1.2 针对额外工作 额外工作为加分项，完成工作加 20 分，未完成减 20 分 额外工作的权重设定为 50%10%以上讲明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时刻精力时刻精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：(1) 在自己本职工作范畴内，配合其它部门的工作。公司是一个运行

9、的整体，各项工作之间必定会有配合和 交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，然而这些工作差不多上本 职范畴内的。(2) 本职工作内，但属于打算外的工作，这能够通过动态调整打算本身来实现，但不属于额外工作。考核结果等级以考核者的评分为差不多参照，通过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见考核结 果等级讲明表。如果考核指标中，有得分为“ 60分”则最终考核分数等级不得超过“ C”考核结果等级讲明表最终考核分数等级A135- 145125- 134B115- 124105- 114C95 - 10485-94D75 - 8465 - 74E60

10、 64绩效工资发放10.2.1鉴于各业务部门在不同时期承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也 按照不同的系数来调整，以达到真正的鼓舞作用。1022公司在年度预算中确定各部门综合系数，业务部门在预算范畴内可按照各时段的实际情形调整每个岗位 的系数。10.2.3系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与职员充分沟通。10.2.4支持部门的系数在年度内均衡确定。10.2.5在部门人员编制不变的情形下，如果显现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数1,系数2）+ min （系数1，系数2）* 0.5考核结果应用10.3.1部门经理及以上人员，一次

11、考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“ D”，则做调岗或降级处理10.3.2职员连续两次考核结果为“ E”，则做转岗或待辞退处理。10.3.3待辞退职员按照实际情形，由人力资源部进行为期两个月的培训观看期，两个月后通过考核仍不能胜任工作的，将做辞退处理考核结果的其它应用1041全体人员年度薪点调整考核等级ABCDE薪点调整+ 10%005%10%附则：11.1本规程的最终决定、修改和废止权属公司最高决策层11.2本规程的讲明讲明权属人力资源部。11.3本规程的实施时刻为年 月 日。职员绩效考核手册第一章总则1. 1绩效考核意义第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、 动态地衡量职员

12、工作状况和成效的考核方式， 通过制定有效、 客观的考核标准， 对职员进行评定，以进一步激发职员的主动性和制造性，提升职员工作效率和差不多素养绩效考核使各级治理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估， 充分了解公司职员的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业进展等鼓舞手段第二条 绩效考核用途了解职员的工作态度、能力以及对组织的业绩奉献 优奖劣汰，为职员的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训打算提供依据 通过公布的考核方式，通过公平、完整地考核职员工作进行奖惩，鼓舞职员努力工作12 绩效考核原则第三条 绩效考核原则公布的原则：考核过程公布化、制度

13、化；公平性：关于同一岗位的职员使用相同的考评标准； 多方位原则：以职务分析为要紧依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量相结合； 观性原则：用事实标准讲话，幸免由于主观偏见等带来的误差； 保密性：为保证考核人能客观实际考评，考评具体内容只对考核负责人、人力资源部门、总经理公布； 反馈的原则：在考核终止后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结 果存在的咨询题作出合懂得释或及时修正时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考 核人部分表现代替其整体业绩13 考核组织第四条 考核小组成立目的：组织、实施、监督月度和

14、年度绩效考核工作 小组其它成员：分公司总经理、副总经理、财务总监、行政总监、业务副总及各部门经理 总经理负责提出绩效考核总体要求，对月度、年度考核成绩的最终审核与审批、考核过程中显现的争议的作最 终仲裁第五条 人力资源部负责组织对职员个人的考核，搜集数据、统计汇总，提出对职员考核方案的改进建议，经考核小组会议讨论， 总经理审批后实施负责月、年考核结果的公布及执行 对考核过程，内容等有审核权和监督权，关于严峻偏离实际或主观性偏差过大，可提出申诉，报总经理批准后 组织重新考核14 考核对象第六条 员 工高层治理人员（分公司总经理、副总经理、财务总监、行政总监、业务副总） ；中层治理人员 （各部门经

15、理 ）；一 般职员考核对象不包括以下职员：非正式职员、试用期 （含见习或实习 ）的职员以及休假超过考核期 1/3 的职员15 绩效考核周期第七条 职员绩效考核周期公司职员的绩效考核包括月度、季度考核和年度考核月度考核的周期为每个自然月年度考核的周期为每年 2次,1月1日至6月30日年中一次,7月1日至 12月31日年终一次第八条 职员绩效考核时刻安排月度考核时刻为：职员考核时刻不超过 5 个工作日；月度考核需在当月 10日前完成上月考核 年度考核时刻为：职员考核时刻不超过 8个工作日；上半年度考核需在 7月 10日前完成考核 上半年度考核考核需在下年度 10 日前完成考核（具体时刻按照财务报表完成时刻确定） ；