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1、回顾一下所有这些实例， 可以看出所取得的成果与以下几个方面有关系： （1） 科学方法替代了工人的主观判断； （2）不是由工人自己随意去选择操作方法和进 行自我培训， 而是对每个工人进行研究、 教育和培训， 他们是在经过实验后科学 地选择并培养出来的；（3）管理者和工人密切协作， 两者共同按照已形成的科学 规律开展工作， 而不是把每个问题都交给各个工人去解决。 采用新的原则， 不再 像过去单靠每个工人个人努力。 在每天所要完成的任务上， 管理者和工人承担几 乎均等的责任。 管理者负责完成最适宜他们完成的工作， 余下的则由工人们去完 成。这篇论文的撰写， 其目的就在于说明上述基本原理。 我们会进一
2、步阐述它的 般原则所涉及到的某些因素。发展一门科学， 听起来似乎是一项令人可畏的任务。 事实上， 要对金属切割 这样的科学进行详细的研究， 也必然需要多年的心血。 当然， 从金属切割科学的 复杂性和发展这门科学所需的时间看，机械工艺的确是一个具有典型意义的例 子。然而，即使在这门十分复杂的科学中，仅仅研究了几个月，便获得了足够的 知识，这比为实验工作所付出的代价要多得多。 实际上， 在机械工艺所有科学的 发展上，情况均是如此。 为金属切割而初次形成的这些规律可能是笼统的， 只包 含了整个科学的一部分知识。 但这部分不完整的知识比起原来全然缺乏确切情报 或单凭经验的十分不完整的做法来， 则要优越
3、得多。 这可使工人们在管理者的协 助下多快好省地完成工作。例如，无需花费太长时间就可找出一两种工具， 尽管其比后来将要改进的这 类工具来，并不那么完善， 但比起通常所用的其他一切类型的工具， 还是优越的。 这些工具被作为标准工具使用。 使用这些工具， 可立即提高每个技工的工作速度。 在一个比较短的时间里， 这些工具可能就会被后续的工具所替代。 照此，以前的 工具依次为更为先进的工具所取代。 参加机械工艺的实验者发现他们时常会面对这样的问题：是把所获得的 知识立即付诸实践呢， 还是等到结论明确以后再说呢？事实上， 他们很明确， 他 们已经获得了某些肯定的进展，但仍有进一步改进的可能性（甚至必然性
4、） 。当 然必须独立地思考每一种特殊的情况。 但从我们已经得到的一般结论中知道， 在 绝大多数情况下，把一个人的结论尽快地在实际中进行严格的实验还是明智的。 当然，这一实验所不可缺少的条件是， 实验者应有充分的时间和足够的职权， 这 样才能进行完整而又客观的实验。 可是，因为普遍存在的钟情过去的偏见， 以及 对时兴所持的怀疑态度，上述条件又是难以实现的。一一原注在绝大多数机械工艺中存在的科学，无论如何要比金属切割的科学简单得 多。事实上，在几乎所有情况下，已形成的规律十分简单，一般人甚至很少会将 其称为一门科学。 在绝大多数行业中， 选择工人正在进行的他们各自的一小部分 工作，通过简单的分析和
5、时间测定形成了这门科学。 进行这项工作时， 通常只要 一个人。他配备有一块秒表和一本有相应栏目的记录本。现在，数百名“时间研 究”人员从事着发展这门科学的基础知识的工作。之前，则完全单凭经验行事。 吉尔布雷斯先生对砌砖动作的分析， 比起其他从事工时研究的人所做的调查研究 来，要细致得多。要发展这一简单的科学，一般地，可采取以下步骤：第一，找 1015个不同的人（最好来自国内各个部门各个企业） ，这些人对 所要分析的工作具有特殊的专长。第二，研究其中每个人在完成所要调查的工作时所采用的基本操作或动作确 切顺序，以及他所使用的工具。第三，用秒表测算工人做这些基本动作时， 每一步所需要的时间。 进而
6、确定 选择用最快速度完成这项工作时其动作的组成部分。第四，消除一切虚假的、慢的和无用的动作。第五，在消除一切不必要的动作后， 把最快的动作和最合适的工具汇集成一 个序列。然后，就用这种包含了一序列最快和最合适动作的新方法取代以前使用 1015 年的较落后的方法。这种最先进的方法就成了标准，在一段时间内，把这 种最先进的方法作为标准。老师（或职能领班）首先要掌握它，然后再传授给企 业里的每个工人， 直到有一系列更快更好的动作取代它为止。 这样，通过这种简 单方法建立起了一个又一个科学管理原则。用同样的方法， 对一个行业所使用的每种工具进行了分析。 在“积极性加激 励”的制度下， 管理者的管理思路
7、是号召每个工人运用其最佳判断力， 做到多快 好省地完成工作任务。这样，在所有情况下，为了达到各自目的，就形成了形式 和种类繁多的工具。 首先，管理者采用凭经验办事的方法对同一工具进行各种改 进，逐个详细分析；然后，在分析了每种工具所能达到的速度后，把若干工具的 优点集中于一件工具上。使用这件工具，工人工作起来更快，更自如。这件工具 就被作为标准得到使用， 以取代以前所使用的多种别的工具。 这一工具将作为标 准由工人一直使用下去。经由动作和时间研究证明有另一件工具比它更先进时， 就换掉原来作为标准的工具。从上述说明可以看出， 在绝大多数情况下， 要形成一门科学以代替单凭经验 的方法，这个任务并不
8、特别困难， 就是那些未经过系统的科学培训的普通人也能 完成。但是，另一方面，要想使这类哪怕是最简单的改进取得成功，就必须建立 记录、制度和协作。应该对本文曾几次提到过的另一类科学研究给予特别关注， 即详细研究影响 人们动机的因素。 初看起来， 这似乎只是由个人去观察和判断的事情， 并不是一 个要进行精确科学实验的主题。 确实，由于用以实验的人是个非常复杂的生物体， 所以，从这一类实验中所得到的规律将比从物理实验中所得到的规律有更多的例外情况。但是，这类对绝大多数人都适用的规律无疑是存在的。如果能够给以明确的说明，那么在与人打交道时，这一规律就将是一个十分有价值的指南。在发 展这一规律时，曾进行
9、了长达数年的精确计划和实验。在这一方面所做的实验与 本文提到的在其他几个方面所进行的实验，在总的方法上是相似的。这类规律最重要之处，就其和科学管理的关系而言，恐怕要算任务观念在工 人工作效率上所产生的影响。事实上，这已构成科学管理机制的一个重要因素。 对许多人来说，科学管理已被认为是“任务管理”。任务观念绝对不是什么新鲜事物。 我们都记得，就各自的情况而言，在学生 时代，这个观念运用起来就有了良好的效果。 讲效率的老师不会给班上的学生上 一堂没完没了的课。对每个学生，老师每天都会布置具体、明确的作业，并向学 生讲清楚，他们在课堂上只能学这么多。也只有这样，学生才能取得循序渐进的 进步。如果不布
10、置作业，只是要学生在课堂上尽可能多地掌握知识， 那么一般学 生的进步将是十分缓慢的。我们都是从孩提时代长大的，自然会承认这样的事实， 每天应给普通工人一项具体工作任务， 他应在规定的时间内完成。此乃良好工人 一天的工作任务。这样，这个普通工人才会就他自己和其雇主来说，以最大的努力去工作。这就给工人提供了一个明确的标准。 有了这个标准，他便可以随时掌 握其工作进度。完成了任务，便会给他带来最大的满足。我在其他文章里曾论及对工人所进行的一系列实验。结果证明了这样的事 实，即不可通过无限制地延长劳动时间的办法来让工人更快地工作，除非他们确信其工资会得到大幅度和持久的增长。这一系列的实验还证实，可以找
11、到很多愿 意以最快速度工作的工人，只要他们的工资能够得到大幅的增加。当然，必须向 工人保证工资的这种超过平均数的增长是持久的。 我们的实验表明，要使一个工 人以最快的速度工作，工资的增长比率随工人所从事具体工作的不同而不同。这样，每天给工人布置一项工作任务，如果要求其以最快的速度工作，那么， 只要他们出色地完成了任务，就应当保证给予其合理的高工资。这是绝对必要的。这不仅包括给每个工人以工作定额，还包括只要他在规定的时间内完成了任务， 就付给他一大笔资金。除非有人在同一工人身上先试试老办法，再试试新办法， 否则就难以评价上述两个因素的合理效用。 难以评价在使工人把工作效率提到最 高标准的过程中
12、（并把他的效率保持在高标准上） 会有什么帮助。 也除非有人看 到对在许多不同工种中工作的不同等级的工人实行过类似的精确的实验之后， 才 能认识到任务和奖金这两个因素的正确运用可带来显著的和几乎相同的良好效 果。任务和奖金这两个因素 （在以前的文章中已有所述， 能够以不同方式来使用） 就构成了科学管理机制的两个最重要因素。 事实说明，这两个因素显得特别重要。 因为它们本身的核心地位，在整个科学管理机制上，要先于其他因素得到应用。 对其他因素，如计划部门、精确的时间分析、方法和工具的标准化、一套日常工 作制度、培训职能领班或老师，在许多情况下还有指示卡片、计算尺，等等将在 本书第 99 页论述。系
13、统地培训工人， 使其按最高速度工作的必要性， 本文已提到过若干次。 看 来有必要更详尽地阐明如何来进行这种培训。 在现代体制下，管理一个机械厂时， 有关如何以最好的方法去完成每项工作的书面指示， 是由计划部门的人员事先做 出的。这些指示代表着计划室若干人的协同工作， 每个人都有他自己的专业或职 责。例如， 某一个人是工作速度和切割工具使用方面的专家， 他可以借助前述的 计算尺来确定合理的工作速度； 另一个人的特长则是分析工人如何以最快的速度 和最佳动作来操作机器或调整加工部件；第三个人则通过所积累的工时分析记 录，制定一份作业时间表， 列出加工时每个步骤的正确速度。 计划部门所有人员 的指示都
14、填写在同一张卡片上。因为计划人员必须接触在工作中不断使用的记录和数据， 所以，他们的大部 分时间必然要花费在计划室内。 此外，为了排除外界的干扰， 他们需要一张办公 桌。同时，人的本性使然，如果对工人放任自流，他们就不会去关心那些书面指 示。因此，必须配备一些老师（或称职能领班）查看工人，让他们不但懂得，而且能够按照这些书面指示去工作在这种职能管理制度下， 原来制度下的单个领班由 8 个不同职能的负责人所 替代。这 8 个人都有各自的任务。作为计划部门（参见工厂管理一文第234段至 245 段）的代表，他们是专业老师，长期工作在工厂里，对工人进行帮助指 导。由于每个人是根据其知识和个人专业挑选
15、出来的， 所以他们不但能告诉工人 该怎样工作， 而且在必要时， 他们还能在工人面前自己动手操作， 以向工人示范 如何才能既快又好地完成工作。在这些老师中， 第一位是质量检验员， 他懂得如何制定图纸和工作指令。 他 教会工人怎样才能生产出合乎质量要求的产品； 指导工人怎样才能做到该精细的 要精细，不必精细的就粗放些、快一些。这个人与其他人一样，对成功完成任务 起到重要作用。 第二位老师是工段长， 他负责教会工人如何把加工任务安排到机 器上，并教会工人如何才能使其动作最快、最好。第三位老师是技术员，他负责 保证机器以最佳的速度运转， 将合适的工具用在特定的用途上。 这样，机器就能 在最短的时间内完
16、成所要加工的任务。 除了从上述这些老师处获得帮助外， 工人 还从其他四种人员那里得到指令和帮助。这四种人分别是“维修工长” （负责对 机器、皮带等的调整、清扫和一般维护） 、“核算员”（负责与工资有关的事宜， 并出具书面报告和报表） 、“工艺员”（负责向工人发布工作指令，并指示工人从 一项工作转移到另一项工作）和“纪律检查员” （负责当工人和其任何上级发 生纠纷时，对事项进行调查） 。当然，并不需要专业管理员对从事同一工种的所有工人给以同样的个别教育 和照顾。比起长期从事同一工种的工人来， 那些新来的从事这一工种的工人自然 需要更多的指导和照顾。经过这些指导和细致的培训后， 为工人安排工作自然就变得十分顺利和方便 了。但同时给人一个错觉， 所有这些都倾向于把工人变成一个个像机器一样工作 的人，一个呆板的人！正像刚开始在这种制度下工作的工人们常说的那样： “怎么？没有谁指示我或让我去做，我连能想一下或动一下都不行！”在所有其他现
