项目管理十大知识领域

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1、项目管理十大知识领域项目管理的五个过程和九大知识领域项目管理的五个过程和九大 知识领域 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消 耗性等特 性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结 婚典礼以 及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生 活与工作 中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相 对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实

2、现项 目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执 行过程、 收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管 理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管 理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握 系统管理 的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本 三个方面 受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者 之间寻找到一个合适的平衡点， 以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的

3、产品或服务，但不能孤立地看 待和运行 项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的 环境中所 处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更 为适当的协调原则。1项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为 项目经 理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获 得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目 标，导致 项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间 和成本等 约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润 核心做

4、好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围， 也要根据时间与成本的约束， 在取得 项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范 围。2项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完 成，项目 的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后 顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时， 以保证项 目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活 动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响 另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生 的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项

5、目进展情况的分析， 提供给项 目干系人一个准确的报告。3项目的成本约束项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少 钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据 项目的特 点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之 下，所能 完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决 定是否变 更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重 视项目的 成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员 进行项目 结算。对内部消耗资源性的项目

6、，往往不做项目的成本估算与分析，使 得项目干 系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目 资源使用 之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和 成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最 大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源， 会进一步 导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项 目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的 五个

7、过程 组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获 得最大的满意度。二、项目管理的五个主要过程组一个项目的生命周期大概分成概念、开发、 实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究， 其结果是 要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开 发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划 我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表， 就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本我们做事时，可能 只是拿出 一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。

8、在实施阶段， 要有底层的工作包与确定的成本估计， 但我们没有， 到了 这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我我们只是把一个 阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作 的文档工 作基本上没能及时跟上， 同样与用户之间的交接也未能做好。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿 于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境 及项目干系人的分析； 而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的 时间、成本及质量限度内完成双方 都满意的项目范围。1项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别

9、与开始 的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不 重要的项 目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否 投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大 的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项 目经理、 确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活 动要以商 业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以 实现商业 预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，

10、以便 未来能对其进行评估。2项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的 一个过 程。通过对项目的范围、 任务分解、资源分析等制定一个科学的计划， 能使项 目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过 对计划的 不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指 导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实 际进展必 须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式， 使项目的 资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行 中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情

11、况，编 制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清 单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、 采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握 与运用。3项目的实施过程项目的实施， 一般指项目的主体内容执行过程， 但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录 项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施 的重点内容，如正式验收项目范围等。在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项 目进展信 息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供 了手段。4项目的

12、控制过程项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展 朝向目标方向。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前 的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。 控制的重点有这么几个方面：范 围变更、质量标准、状态报告及 风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能 完成了。5项目的收尾过程一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当 前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目 工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作 所以项目管理水平一直未能得到提高。

13、另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的 收尾工作 比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失 败的教训， 因此要通过收尾将这些教训提炼出来。项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训 等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地 方，简单 的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负 责任。项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开 发布会、 表彰会、公布绩效评估等手段来进行， 形式是根据情况采用， 但一定要明确， 并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多 项目是无

14、需审计的。三、项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域是指作为 项目经理 必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项 目经理与 项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的 工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如： MicrosoftProject 、P3 等，作 为项 目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、 控制等管理过程。1项目整体管理知识项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是 综

15、合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成 功完成的关键。项目的整体管理包括三个主要过程：项目计划制定：即收集各种 计划编制 的结果，并形成统一协调项目计划文档。项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。整体变更控制：控制项目的变更。项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统 领全局， 带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人 员之间出现冲突时， 负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报 项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功 的关键。回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：未找到项目发起人，或者项

16、目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收；缺少组织结构 描述；对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；风险 管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；缺乏项 目干系人分析；没有规范的进度报告，项目进展报告随意 性较大。要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具， 先依样画 葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。2项目范围管理知识项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作 为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无 歧意的范围说明文档 项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项