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1、现场七大基础改善手法一、定置管理企业做“ 6S ”要进行定置、定位，有的企业做的是五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量。1 .定置概念定置是把物品放在合理的位置。 所谓定置管理， 又称为定容管理， 是根据物料特点制作专门的放置容器或设制专门的放置方法，确保员工取放方便，提高效率。 “置”是放置容器 或放置方法的意思，不是位置的“置”。2 . 定置方法改善案例具体操作见视频，在此不再赘述。定置的方法在现场运用比较广泛， 企业要善于利用此硬件上的保证， 避免因员工的不同 而造成不同效果，保证现场的质量和效率。二、定位管理定位管理又称定点管理， 是将物品存放在最合理的位置， 在生产过程中方便取放
2、。 这个 点是某一具体位置，“位”是位置的意思。不同的东西摆放在不同地方， 带来的劳动强度和作业效率是不同的。 根据工业工程中的动作经济原则， 企业要进行作业配置， 即要让员工在工序作业时， 伸手就能够取到需要的东西，左右手要用的东西分别放在左右两边，最好在两个小臂范围之内， 也即最适合区域，如果两个空间不够， 可以将手伸出去的空间区域也叫适合区。 日本专家认为， 员工在工序上作业，手的移动距离在30 厘米以内是可以接受的，超过30 厘米就需要进行改善。【 案例 】气动扳手的改善某企业的一个车间进行家电组装， 需用气动扳手。 改善前， 气动扳手是利用低压空气打螺栓， 当工序作业产品流出来后，
3、扳手放在右边的作业台上， 拿过扳手连打若干螺栓以后， 需要好几分钟才会过来， 但如果把气动扳手放回去， 位置稍微不恰当， 气动扳手控制阀门的叶片就会突出来， 一转扳手， 容易滚到地下，造成很多麻烦。定位改善后，把扳手挂起来，调节好相应的位置高度，作业时手一伸（不要超过 30 厘米），一抓一打，打完后手一松，扳手自然弹回去，给员工减少很多麻烦。可见，对物品进行合理定位，可以解决员工动作强度的问题。三、定量管理定量管理就是在定置管理的基础上，规定一个容器中存放物品的数量，便于材料供应和数量管理。现代工业生产讲究精细化， 现场生产主要靠最精细化的配送，而生产的产品根据不同的形状有不同的包装， 这就需
4、要进行定量管理。 确定容器的存放量和包装，做好数量化，能使现场生产有序化，从而管理相应进度。配送到现场的物料，需要根据生产能力、计划以及配 送的频度，明确容器、包装的存放量，以方便对现场进行配置，因此，容器的设计要有针对 性，包括放置方法和数量规定，都要做到位。四、形迹管理通常来说，形迹管理就是利用发泡材料，挖成物品的形状，或用笔勾画出物品形状，结合标示使物品状态一目了然，便于使用和管理。在备品、备件、计测仪器、常用物品中经常用到形迹管理，这样很容易把握物品的状况。如在企业生产线上，对于重要的备品、备件进行形迹管理，勾勒出形状，然后贴上标签，进 行标识说明，工具被员工拿出使用，也进行说明，用完
5、后再把它复位， 这样很容易掌握工具的情况。五、看板管理看板管理是指利用板状物展现管理信息，它符合管理思想中的信息对称。看板管理通过展现部门管理、部门相关信息，使员工及时了解部门的信息， 从而理解相关干部提出的要求， 并自觉遵守。看板管理包括综合管理看板、专题管理看板、荣誉管理看板和业绩管理看板等。六、现场改善防呆法1 .改善防呆法的内涵防呆法，又称“愚巧化”，是一种使工作不会发生失误、即使再笨的人也不会做错的改 善方法。防呆法是由日本企业提出，目的是要减少对员工技能的依赖，所以要从原理和结构上进行分析和改善，通过改善硬件减少对作业者技能的依赖。2 .实施防呆改善的基本目的实施防呆改善的基本目的
6、是通过减少实物获取正面的收益，主要用物理的手段， 而不是依赖人的感觉。物理手段的重要方法就是借助媒介物，通过媒介来防错。3 .防呆法的两大具体方法通常来说，防呆法分为控制式防错和注意式防错两种。控制式防错所谓控制式防错，就是在作业过程当中， 必须在满足一定条件下才能够作业，如果条件不满足或出现异常，设备或生产线就会停止。控制式防错的特点是不满足条件就不动作。注意式防错注意式防错是通过形状、颜色、尺寸，根据现场的判断，发出异常信号，利用声光进行 提醒，但只是提醒而不能控制。比如车上的倒车雷达，倒车时后面有障碍物，雷达会提醒， 但是如果继续倒车，还是会出现事故。4.防呆法的运用防呆法在现场管理中被
7、广泛运用。 如企业利用防呆法进行加油， 到了一定时间油位加满, 它会自动停止加油，低于某一油位自动启动油泵加油，通过这种自动控制的方法解决可以人工操作的问题。再如集装箱厂利用防撞杆，就不容易出现碰坏油漆脱落的问题。七、现场目视管理1 .目视管理的原理、要素和形式目视管理的原理和作用现场目视管理也是非常重要的改善方法。它的基本原理是把潜在的信息显现化，做到员工能够信息共享，尽快掌握工作要点，一眼就能发现问题，针对问题制定相应对策，逐步减 少问题的出现，提高员工的意识和能力。目视管理的方法其实也是注意式防错的重要手段。【案例】仪表指针的颜色某企业管道当中相关仪表的正常范围用蓝颜色，不正常的用红颜色
8、，指针一指谁看都能判断目前这一个管道的压力值、流量值、各种值是否在所需要的范围之内。案例中的仪表指针， 就是利用目视管理方法， 做到一目了然，谁来都能够判断，方便进 行管理、控制。.目视管理的四大要素目视管理也叫可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理。在目视管理时，要注意四大要素，即使要求看得见、使状态易把握、使过程看得见、使结果看得见。悭要点提示目视管理的四大要素:使要求看得见；使状态易把握；使过程看得见；使结果看得见。.目视管理的常用形式目视管理是以视觉信息显示作为基本手段，通过信息的显现化、公开化、透明化让谁来都能看得见，并准确理解意图，确保做到位。目视管理的常用形式包括横幅、实物的展
9、示、颜色的运用、文字的描述、线条的运用， 还有照片、牌匾、文档、看板等。2 .目视管理的具体运用目视管理的具体运用，主要包括以下五个方面：颜色管理颜色管理就是利用颜色区分不同的物品、不同的状态，使之容易识别和区分， 避免混淆、疏忽，及时发现问题，便于管理。心理学研究发现， 人类对不同的颜色有共同的直觉反应，而且是先天性的直觉反应。 如当人看到红色的时候会感到紧张，红色是紧张色；看到蓝色感觉平静、安静、镇静，蓝色是 安静色；看到黄色使人感到惶惶不安；看到粉红色使人感到温馨。【案例】颜色管理在生产线的运用某企业有一个涂装系统， 涂装上面设有一个悬挂链， 对应四条生产线，四条生产线做出来的产品同时挂
10、到同一个链上进行涂装，最后将所需要的完成品包装入库，可是四条生产线的产品通过一条悬挂链，到后面要分成四条线进行进行质检、包装，经常会出现一线生产的A系列产品混到二线生产的 B系列产品中，造成客户投诉，后来企业利用颜色管理，把挂钩区分成不同的颜色，一线 A系列用红色，二线B系列用黑色，三线 C系列用绿色，四线 D系列用黄色，利用这个方法往上挂，就不容易出错。由此可见，颜色管理可以运用在现场很多地方。典型如交通指示标志。透明管理透明管理是利用玻璃窗、 透明盒等方法，使内部的状态透明化，以便于发现问题， 把握 状态，及时管理。透明管理在企业中也有运用，典型如办公室的装饰。20世纪90年代初期的国企办
11、公室，小间门上只有一个小玻璃窗，还常被报纸或窗帘遮挡住，无人知晓办公室内的情形；而现代企业则实行办公室透明化，至少中间一米二到两米的高度是一个玻璃窗，而且不允许时刻关门。对透明管理进行彻底改善，可以结合防呆法，进行控制式防错，也就是对它进行相关的程序更改和标准设定。,标识管理标识管理就是用标签把相关信息展现出来，使要求看得见，状态一目了然。利用标签标识的方法，可以做到任何人都能够判断状况是否正常，不会因人而异。企业运用标签的实例很多，如一个每周点检部位的标识， 标签上用了标识， 也用了颜色管理，就非常清晰。再如企业的阀门标识，阀门当中有三个管道，通过标示每一个阀门正常的状态标准，从而调整开启状
12、态，就不容易出问题。识别板目视管理借助实物的直观特性，将同类不同型号的零件， 用实物集中展示，标识不同零件之间在形状、尺寸、外观等方面的具体差别， 通过实物对比和测量， 提高员工的识别能力， 避免用错零件。企业生产型号多了之后， 区别很微小，有的就是不同的型号， 所以要用识别板将其展现 出来。通过目视管理这种直观特性，很容易提高员工的判断能力。限度样本限度样本是生产过程中的一切质量标准， 无法用测量的方法进行展示。 如外观类的标准、铁板的外观、衣服的色差等，碰到这种情形，要将各种情形积累起来，利用专家法，包括内部专家法和外部专家法， 分别进行评定， 从最轻微到最严重依次排开， 基本上能够形成共
13、识，之后再把合格分为不同等级，不合格的分为可以修理的、必须报废的。展示形式。 进行限度样本展示的形式主要有两种： 第一，可利用实物，生产过程中出现质量问题， 可用实物样板进行逐个对比， 借助实物的直观特性展现标准， 形成统一的质量标准，避免出现质量失败成本；第二，可以拍成照片，并加上文字、数字描述进行展示，同时要做到实物样本与客户的实物样本、 标准和供应商的一致，打通全环节、全供应链，避免失败问题。失败大全。 实物样本有很多，包括合格样本、等级样本、标准样本等，要学会把它系统化， 并进行归纳总结。 收集经常出现的失败样本， 进行系统归纳分析， 找到相应的改善方法，它就会变成一个失败大全， 并可用这些失败事例培训员工， 提高企业预见性和质量控制的能力，提高员工预防质量问题的能力。 精选资料
