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1、从产品思维到科技转型B端产品经理的机会与挑战目前，B端产品的不景气，但同时也昭示着 B端产品经理的机会 那身为B端产品经理，要如何迎接新的机会和挑战呢？周末跟做研究员的3个朋友聊天，他们一个在南方私募，一个在 中庚基金，还有一个在榕树资本。聊到系统方面的风险问题时，大家 纷纷探讨自己工作中有什么好的软件、公司提供支持了什么好的系统：M靴用什缄鼠储郁ii他报告赭翻组合,或者跚纪要翻然后较为好的情况是，有的公司目前自己研发了一些 word和 excel的插件，方便大家快速处理研报、数据等信息，尽可能点的是自 建了平台，实现了模拟组合、个股推荐、内部研报系统等介面。并且 负责这个平台的产品副经理特别
2、受研究总监重视，形成产品销售了很 好的业务和产品合作关系。如果没有暗鞘的公司，就大多用 wind等平台型产品，往往体验很 差且不能个性化研发。如果找小团队外包支持，又往往研发质量很差。 好点的研发公司合作付费，要一年 100多万，还没发体验到产品是否 可用，如果不可用的话末期切换的成本更高。所以整体B端产品行业社会制度来看，主要有以下几个特征：所以以上整体这些情况，造成了 B端产品的不景气，但同时也昭 示着B端产品经理的机会。要拿下这个机会，就要引导金融行业变革， 让业务放心和产品开展合作，同时产品可以做出真正好的东西武装业 务团队，这样才能在管理业务主导的行业，一点点融入产品的力量。如果要做
3、好该项事业，需要以下 3个能力：1.B端业务能力说到B端能力，我们先讲一个事实。上文我们讲的那个很厉害的产品经理，做出很多模拟组合功能的产品经理，其实是首席研究员转行的。也就是说，只有做过研究员，做过业务，做过B 端用户，才能深切的辨别到哪些需求是合理的，哪些是假的痛点。如果不懂 B端业务，做出来偷懒的东西就是驴唇不对 马嘴，很容易就会陷入习惯性陷入的境地。上文那个产品经理做的功能都不复杂，比如一个查询功能，可以搜索所有的研究员组合调整记录，再在个股推荐的时候关联研究记录。这些功能就极大撷取减少了研究员的检索成本，同时还提供了新的数据维度来帮助，提升了高级研究员的工作效率和产出。所以我说，好的
4、 B 端产品经理未必出在互联网产品经理之中，因为懂业务这点相当重要了。如果不懂业务，就是空有连身招式，无法用正确的内功催化，做出的产品也没有内在了。而懂业务的最好方法，就是变成用户，能够适当制度化或定期调研，是比较好的培养B端产品高级经理的方式。2. 平台产品能力自主性平台产品能力主要包括包含两部分：一个是平台能力，一个是产品能力。比如我的朋友说，他们的一个发送至功能，经常不好用，很多时候就直接卡死了。他根据这个事实，问我“程序员间有有什么差别？为什么我们用的这款产品这么多BUG这么难用？ ”我的回答是这样的：通常，我们在研发整个过程中，其实是不太喜欢讲起BUG勺。因为BU诉质上只是一种需求和
5、研发成果的不匹配，直接讲“这块跟需 求不太一样”就可以了。但投资业务是没有产品意识的，他们会认为只要不好用，就是BUG只要修复不了，就是程序员调BUG勺能力太差而一个业内有实战经验的产品经理经验来看，在目前行业代码能力已经积累到一定程度的情况下，往往问题都出现在产品经理身上。通常50%U上业务人员认为的BUG都是产品经理没有调研调研好 需求量、没有设计好方案。在业务人员眼中，是只能关注到配件的显性特征的，他们只在乎刷新速度快不快、页面好不好看清不清晰，而背后的逻辑是清晰可见的。这样的结果就导致业务方很难和研发团队平等沟通，即便产品致使能力的欠缺导致了心虚，并且无法抓到今年以来产品的主要矛盾。1
6、2：237,I 令朋友圈苗 任志宽2017-1-15和伪伪球迷众哥一起深夜深情解说西甲传控 争霸赛，由于网络延时原因各藏心机相互任志宽2017-1-9的那批人，比如恒哥、雷哥、政哥、凯哥、众哥、可哥、啸哥、剑哥、野哥、白| 王正 2016-4-28来自众哥的人贩贴比如微信这个搜索页面，对于这样量级的电子商务平台，并发量是非常大的，这个关键字搜索的优化也非常重要。目前我看到的逻辑是，默认先搜索 3 条结果，当然也可能出现是近三年的全部结果，剩下的要下拉刷新后再展示出来，这样就如期完成了搜索的分页，能够平衡信息展示和搜索性能。是不是说油樟是不是搜索出来不能做呢？其实不是的。任何功能性都是可以实现的
7、，只不过看要多少休息时间、人力、服务器资源罢了。我们之所以不是所有搜索都做全量搜索，主要是看需求如果说主要是怎么样的，如果99%的用户都只查询3个月并且没有继续刷新，那我们事实上可以第一第一屏只展示 3 个月的。也就是说，通过探询系统边界，再形成需求逻辑来权衡性价比，这个谈工作是产品经理来做的，需要很深厚的平台产品能力，并且对于平台至关重要。3. 沟通能力沟通能力专业知识其实主要是表达能力和冲突化解能力。要能把自己的产品线用大家大家爱听的语言讲清楚，同时面对立场和利益的冲突时，能够很好的调和。对于B端业务来说，产品线研发是一项重资产中国投资投资。需要定期投入很多资金成本来进行系统经常性的维护，
8、并且短期内很难见效。很多研发团队交付从0 到 1 的产品设计少说也得一个季度，并且这个版本还未必能满足业务团队的需求。同时，研发的钱往往从业务团队的净利润业绩里来出，产品团队在以赋能业务为目标分吃蛋糕。那么也就是说，对于管理业务团队来说，本身对于产品合我就是不不信任的，这时候再有一两次没有很好的支持，后续是很难配合的。所以做B端产品的时候，和C端产品线的心态是不一样的。C端产 品成王败寇，大家一起申请预算，一起拼杀，一起小步快跑迭代试错。而 B 端的每一步都需要业务权衡业务发展的意见，毕竟研发投入和赋能的都是业务部门。要有好的业务合作关系，就要有营销的心态，因 为 B 端产品是一个先画饼再实现
9、的过程，要在服务服务之前就把服务购得用户。所以要和业务部门有好的协议书关系，管控好预期，就可以长久良好合作。需要有这里就需要很强的沟通潜能。和业务沟通，要充分考虑对方的外交政策和价值观，为业务线和业务指标创造新的价值，同时能够能够帮助他们突破人工的天花板，才能养成良好的加强合作关系。从 B 端产品经理相关行业现状，聊聊如何技术开发转型。对于科技转型来说，其实主要独立思考是整体思维的转型，需要有全员思维互联网化、产品化。比如一个没有产品思维的业务人员，是不认同产品、不理解产品的，这个时候他们土地规划出来的东西，初期也没有不是产品经理的参与，就导致提交到产品经理这的方案往往不合理，而系列产品经理因
10、为项目谈及的时间要求必须强制接受。这样整个产品就走了拉著很多岔路。所以我觉得，如果一个传统企业从价值上衡量要做科技转型，必 须优化掉这类人员，否则进展会非常缓慢，导致转型成本增加，转型 价值降低甚至失败。这些不具备产品思维的业务人员，通常会：这样就给研发团队增加了很多屏障，如果不能改掉这几点，势必 会导致行业产品加剧积累进步缓慢。那么具体怎么做呢？我觉得有如下表所示几个建议，或者科技转 型的企业一定会出现如下现象几个现象：而这第一件事，也是我正在做，并且视为使命的。我觉得一个好 的产品经理要足以整个影响整个团队，为整个行业的改进、转型来做 出贡献，包括产品布道、经验输出、问题分析。这也是我对诸位的建 议和我个人深刻认同的看法。如果能给努力在各个产品领域的你一些灵感，就是这篇文章最大 的价值了。希望我们都能有所坚持，光明就在不远的预计未来。
