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1、ERP项目方案书 天心软件XX公司ERP项目建议书 前言3第一章 XX公司ERP项目管理理念4第一节XX公司ERP项目的使命41.1.1 XX公司表面征象概况41.1.2 XX公司ERP项目思想51.1.2.1 导入协同产品商务思想51.1.2.2 ERP实施要扎实适用6第二节 XX公司ERP项目的核心81.2.1 运用ERP搭建引入先进管理技术的平台81.2.2 运用ERP提升信息资源协调上的竞争力81.2.3 运用ERP实现结果报告转变到过程控制91.2.4 XX公司ERP项目处理流程和应用范围10第二章 XX公司ERP项目解决方案11第一节 XX公司ERP项目整体规划122.1.1 系统
2、总体设计及架构122.1.1.1 系统总体设计122.1.1.2 系统技术架构132.1.2 系统总体特点及参数142.1.2.1 软件设计特点142.1.2.2 软件设计原则172.1.2.3 软件功能特点192.1.2.4 软件参数环境22第二节 XX公司ERP项目解决方案232.2.1 物流管理系统232.2.1.1 物流管理概述232.2.1.2 物流管理名词解释242.2.1.3 物流管理流程图262.2.1.4 采购管理概述272.2.1.5 进口部解决方案322.2.1.8 销售管理概述392.2.1.9 出口部解决方案492.2.1.10 国内销售部概要方案562.2.1.11
3、 库存管理概述612.2.2 生产管理系统632.2.2.1 生产管理概述632.2.2.2 生产管理名词解释642.2.2.3 生产管理流程图652.2.2.4 简单生产制造概述652.2.2.5 MRPII概述692.2.3 决策辅助系统822.2.3.1 决策辅助概述822.2.3.2 决策辅助流程与架构822.2.3.3 决策辅助功能描述832.2.4 其他系统832.2.4.1 内控签核系统832.2.4.3 人力资源系统842.3.4.4 设备管理系统87第三章 XX公司ERP网络基本方案90第一节 系统需求及设计原则903.1.1 系统需求概况903.1.2 系统设计原则90第二
4、节 主机系统方案设计913.2.1 服务器设备选型913.2.2 服务器系统的工作模式92第三节 网络系统架构933.3.1 设备选型943.3.2 管线铺设建议943.3.3 各子系统详细设计953.3.4 局域千兆网络设备介绍98第四章 XX公司ERP项目推行计划103第五章 实施组织及管理105前言本方案主题是围绕着XX公司的“信息化规划与ERP解决方案”。一个全面规范的信息化方案应该包含了广义的“IS规划”、狭义的“IT规划”两个部分（如下图）。“IS规划”（Information System Strategic Planning）筹划的是在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成
5、信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划的目标达成。“IT规划”(Information Technology Strategic Planning）是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之，是围绕“T”来展开。此部分是本文论述的重点。目前是根据XX公司ERP项目目前规划阶段已提出的相关“需求与调研报告”所切入的实质层面进行描述的，为使文件更具备针对性，其它目前阶段未涉及部门细化方案将随着XX公司ERP项目的进程的延续，在经过细度调研后，在随后的方案中作进一步阐述。期待通过本次以及未来双方的沟通，能逐步
6、理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确每一个信息化建设的项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设的项目的里程碑。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：“沟通、沟通、再沟通”。第一章 XX公司ERP项目管理理念第一节 XX公司ERP项目的使命XX公司企业管理信息化的主要目的，也是本方案所阐述的内容最终要达到的目标，即：如何应用ERP理念与技术，提升XX公司核心竞争力，实现XX公司产品及服务价值的最大化。1.1.1 XX公司表面征象概况现行系统在生产经营管理方面存在以
7、下问题：1) 没有形成一个统一的、协调的生产计划2) 月生产计划的可操作性差3) 生产计划执行中难于平衡和协调4) 生产进度信息粗糙而且慢5) 采购物资周期较长，采购计划的制定与执行难度大6) 库存管理效率低7) 加工成本核算不准确。8) 原材料、外购件的库存、采购计划编制分属不同职能部门9) 没有严格的质检制度及质检标准现行系统的管理方式及手段，不利于公司的进一步发展，必须采用现代化的管理思想与技术，计算机技术去分析与设计新的管理信息系统。以上论述了XX公司管理的问题所在，但管理总是会有其优势、劣势的并存，XX公司之所以能迅速发展，一定是有其核心竞争力的所在，如何发挥企业管理优势，引入先进管
8、理理念，规避劣势也将是XX公司ERP项目应该解决的问题。1.1.2 XX公司ERP项目思想1.1.2.1 导入协同产品商务思想目前XX公司的产品非常丰富，而且跨度非常大，光靠企业生产和研发环节，自身是无法跟上市场的节奏。但XX公司的国际贸易可以作为市场与生产的桥梁，天心系统可以设立产品数据库，对以往市场已有的产品建立完整详细的资料，同时还可以将竞争对手的价格产品信息进行整理，这些数据主要为销售分析服务，任何一个地区的产品经理可以非常方便地从数据库中调取任何一个时期，本地区或者其他地区的产品数据，为近期产品的设计提供最科学也最可靠的辅助资料。这个数据库系统除了静态地收集以往的产品数据，还提供类似
9、于知识管理的内容。什么是XX公司应引入的管理思想和管理方法呢？是“协同产品商务”。根据美国咨询公司AberdeenGroup（协同产品商务的提出者）的定义，协同产品商务（CPC: Collaborative Product Commerce）是一类新的软件和服务，它使用Internet技术把产品设计、分析、寻源（sourcing: 包括制造和采购）、销售、市场、现场服务和顾客连成一个全球的知识网络，使得在产品商业化过程中承担不同角色、使用不同工具、在地理上或供应网络上分布的个人能够协作的完成产品的开发、制造以及产品全生命周期的管理。从管理上说，协同产品商务是一组经济实体（制造商、供应商、合作伙
10、伴、顾客）的动态联盟，共同开拓市场机会、并创造价值的活动的总称。从技术上说，协同产品商务是是企业产品和流程的战略性信息源，是企业之间动态交互协作的环境，是一组集成的企业信息系统，也是已有数据和系统集成的框架。XX公司的需求符合协同产品商务的核心理念：1、XX公司需要价值链的整体优化。XX公司通过逐步信息化可实现诸如采购、生产和销售等价值链的局部优化。但必须围绕多元扩张、产品创新、规划上市等企业战略价值链。 2、XX公司的敏捷的产品创新设计是XX公司价值链的动力链节。XX公司贸易与销售部门迅速捕获市场需求，技术研发中心敏捷的协作产品创新，是XX公司扩大市场机会、获取高利润的关键。3、XX公司的成
11、功有赖于与各大客户和原材料供应商的协作基础。协同产品商务的每个经济实体发挥自己最擅长的方面，实现强强联合，以获得更低的成本和更好的满足顾客需求。顾客参与到产品设计过程，可以保证最终的产品是顾客确实需要的。4、XX公司需要规划产品设计为中心进行信息的聚焦和辐射。XX公司符合或引领客户消费潮流的产品设计是需求、制造、采购、维护等信息聚集的焦点，也是产品信息向价值链其它各环节辐射的起源。只有实现产品信息的实时、可视化共享，才能保证协作的有效性。当然，XX公司要实现企业的协同产品商务，必须练好内功和外功。内功就是要建立ERP管理信息体系。外功就是要加强与外部的联系和合作，从而形成敏捷协同的产品研发、销
12、售网络。1.1.2.2 ERP实施要扎实适用我们都知道ERP这样的信息系统，需要在全公司内有大量的沟通。包括员工之间的，包括企业领导层之间的，包括管理层与员工之间的，包括软件提供厂商与企业各层人员之间的。这种沟通必须是以基于核心竞争力的管理思想来支撑的，一旦这种管理思想被确定下来，就要按照这样的思路去运作，去开展工作。建议XX公司把自身定位为一个“国际化、规范化的标准公司”。在发展思路上是需要有“国际化大公司”的前瞻性、预见性。但目前的XX公司信息化是要理顺XX公司各环节资源的整合和有效利用，是有阶段性的，切不可盲目求大、求全、求快。ERP上线需遵循“整体规划，分步实施”。企业信息化的价值实际
13、上会体现在两个方面：一个来自于产品，你的产品是否领先于市场，设计思想是否符合潮流等等。实际上产品的数据管理就是帮助我们实现产品面的附加价值。另外来自于服务，你的缺货响应时间、你的货物供应时间企业内部的流程重组虽然是ERP的核心环节，但仍然是为企业核心竞争力服务的，我们ERP的主要模块基本上要贯穿企业内部的所有流程，ERP项目在实施初期规划得合理，那么在后期其代价和获得的效益就越明显。在流程重组的过程中，实际上也落实了企业领导层分权的目的，企业由以前家族制的集权模式转向经理人制的分权模式，也是打造企业核心竞争力的一个重要环节。靠什么来真正达到分权的目的，靠的是在财务核算的基础上变“财务结果管理”
14、为“财务过程控制”的ERP系统，只有这样的分权才是真正有效的分权，才是责任和权利真正地同时下放，也才能让企业能比集权时代更为有效地运转。上游供应链的管理和监控，不仅仅是企业内部的事情，还关系到整个社会的信息化环境，当然也就不是我们企业自己可以修炼的。在国外即使信息化系统非常成熟的厂家，对于供应链的研究也才刚刚开始。但在这一点上，我们企业也并非无所作为，在ERP系统中的原料库存管理实际上就涉及到供应链的管理，很多企业因为供应链中的众多不确定因素导致存货的风险、资金占用的风险，我们在这个环节可以用IT降低不确定因素而导致的风险，可以用信息代替库存。所以纵观以上几方面，实际我们是在利用信息化的解决方
15、案，帮助XX公司企业集团练就核心竞争力强身之术，在中国，很多大型企业都走过一条贸、工、技之路，对于XX公司也是完全一样，贸、工这两条路都走过去了，而且走得都非常好，但现在也不得不走“技”这条路，当然在这，“技”并不一定代表技术，他代表一种管理思想，代表企业的一种先进的文化，目前我们要追求的“技”，也许就是信息化的时候，企业如何将他的管理思想贯穿融入到信息化系统之中。那么，在信息化之后，企业的核心竞争力打造工作实际上才刚刚开始，比如说，还需要企业建立一种深厚的企业文化，来维持企业信息化的顺利实施和运用；在后信息化时代，企业的中心也就是更新的核心竞争力，是否要转移到战略组织的调整、产业的调整、品牌锻造树立和品牌价值提升？我们将永远是XX公司的伙伴，我们将随时与XX公司沟通、探讨、筹谋，共同发展。第二节 XX公司ERP项目的核心XX公司要在市场化程度极高的环境中生存，根本地
