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1、 项目开发成本管理的步骤一、制定目标一一明确目标成本 目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成 本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法去作为项目的控制线。这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，往是“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，其结果是导致成本失控。影响目标成本制定准确性的原因主要有两大类：1项目进度太紧基于市场竞争的需要、资金回收的压力或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通
2、常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”方式，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的个原因就是采用了“费率招标”的模式。对应策略：严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”。2缺乏规范的目标成本测算体系从项目
3、管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等，每个环节都涉及成本控制，使成本控制难度加大。对应策略：需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。（1）目标成本管理规范的目的保证目标成本的准确性通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间成本数据共享通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，还能很好地利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，不断完善优化相关流程。（2）目标成本规范的方法建立规范的
4、成本结构树综合公司开发项目的特点，提炼出套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中成本费用的使用与管理。二、明确岗位职责一一建主责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。
5、完成上述四要素的定义，就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度地减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。1划分责任范围“责任范围”的划分与目标成本的结构体系息息相关。企业还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。2实施作业过程管理如果把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相 应的流程制度规范，同时重点定义每个作业
6、过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济 技术评价指标，这样，就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正地将成本控 制的执行力渗透到基层一线。三、跟踪执行一一运用动态成本法动态成本反映的是项目实施过程中的预期成体，动态成本法是通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现成本控制的方法。1全动态成本控制需要随时得到项目执行数据动态成本的核心是实时性，“动态”指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方米综合造价是多少？成本控制强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本，辅助营销决策。
7、如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助。2“一个中心、三条主线”实现动态成本测算（1）一个中心：以合同为中心合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，在成本管理中必须“以合同为中心”。（2）三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”动态成本预算三条主线动态成本反映任意时段项目的综合成本及结构分
8、布。实际发生成本指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度。实付成本指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好地反映项目成本执行的全貌。3成本管理系统是实现目标成本/动态成本管理的重要工具成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助企业建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。成本管理体系整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台账、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。该系统还可以提供
9、决策依据，比如付款时间、历史账务等大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询功能可以让相关入员提高效率并且能对项目进行监控。该系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。四、业绩评估一一拿数据说话制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个 步骤之后，最后根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，就可以很好地对部门/岗位在成本控制方面的
10、业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”，拿数据 说话。完成业绩评估总结成本控制得失归档总结数据完成业绩评估形成项目成本 数据库提炼出关键 成本指标在完成业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制、得失进行及时总结，并与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分休现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好地沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上个新的台阶。
