《项目立项管理办法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目立项管理办法（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、立项管理办法1目的为了对新项目立项过程实施有效的控制，特制定本办法。2适用范围本办法适用于系统项目、产品项目、专题项目、竞标争取类项目、技术管理项目的立项及项目代号的下发工作。3术语与缩写3.1立项评审专家委员会公司设立项目立项评审专家委员会，由公司管理团队、各经营主体单位管理团队、公司市场、技术、管理等职能部门负责人构成。在进行项目立.项评审时，根据项目具体情况，从专家委员会中确定评审专家组组长，同时总体部根据具体项目类型提出评审专家构成名单提交组长审议并最终确定立项评审专家组。立项评审委员会具体职能如下： 市场专家：负责对项目市场环境、用户需求、竞争策略等立项要素进行评审； 技术专家：负责
2、对项目技术市场环境、技术可行性、技术实现方案、关键技术分析、技术风险、研发周期、研发资源需求以及对公司技术发展的战略影响等立项要素进行评审： 职能部门负责人：从财务、运营、质量、客服、法律审计（从知识产权角度评审）等角度对项目立项可行性进行综合评审。3.2项目类型3.2.1产品项目：最终形态为能独立满足市场需求的可视化的产品，根据产品的最终状态，分为整机产品、模块产品。3. 2. 2. 1按照任务来源分，产品项目可分为合同产品和自出提出产品：a）合同产品（代号为Ixxx#）：与用户有研制合同或有决策机关意见的红头文件批文、协议的产品研制项目；b）自主提出产品（代号为CCxx#）：由公司自主提出
3、，尚未获得研制合同的产品研制项目。3. 2.2.2按技术继承性分，可分为新研产品和派生产品：a）新研产品：包括换代产品及全新产品研制，项目代号根据产品任务来源情况而定。序号文件编号文件名称保存部门保存期限10项目代号申请表长期11项目成本估算表（系统、产品、专题）长期12技术管理项目成本估算表长期13项目成员职责表（系统、产品、专题）长期14项目成员职责表（技术管理）长期15项目可行性研究报告编制规范长期16立项评审专家意见表长期17项目立项评审意见长期7.附件7.1项目立项管理流程简图拟制:审核:会签:批准:页次更改号数量更改标记签名日期备注更改栏换页蜗号：0QS/PA730-02B项目研发
4、过程项目交付件归科研档案投术签定（图纸资料1产品档案）专题设计评审（圈纸资料归科研档察）技木落定（图纸检料归产M档案）设计评审/技术器定（图嵌庆科归产韶档案图纸资料必产品档案转正式项目或中止项目交付件归科档注：祝具体情况，图中以虚线标识的内容可裁剪.归产品档案：图纸资料经三级会签、齐套、完整，可指导生产；归科研档案：图纸资料经拟制审核，能够概略反映产品的情况.第11页共11页b）派生产品（代号为xxx#A/B/C）：在原有产品基础上因用户的特殊要求进行的提升、改型或适应性改造。派生项目与基本型项目有一定的技术相关性，改型后的产品可独立出现旦有自己的基本配置。派生产品分为简单派生产品和重大派生产
5、品。重大派生：由成熟产品派生，有重大的战术技术性能指标变更和重大结构特征变更，原则上研制投入在50万以上的派生项目。重大派生主要涉及以下方面的变更：i. 产品重大的战术技术性能、功能、结构方案、结构强度等的变更；ii. 影响到产品安全性、环境适应性、电磁兼容性、可靠性的变更；iii. 系统、整机的关键接口特性的变更：iv. 关键模块的变更；V.影响互换性、通用性的单元或部件的变更。简单派生：由成熟产品派生，经简单改动，战术技术性能指标和结构特征发生一般性变更，且原则上研制投入在50万元以内（不含50万元）。简单派生主要涉及以下方面的变更：i. 系统、整机的对外一般接口特性的变更；ii. 单元内
6、部的一般接LI特性的变更；iii. 产品外观、重量的变更；iv. 产品内部或外部配接的成熟模块的变更；V.其它不影响重大的战术技术性能指标的变更。3.2.2系统集成项目（代号为Ixxx#或CCxx#）：各个分离的产品或子系统以一定的结构组成连接成为一个完整的具有一定功能的整体的项目，根据系统集成项目研发内容划分，可分为科研型系统集成项目和工程建设型系统集成项目。可包含新研、改造、自产、外购集成及调拨等设备，设备另行派发产品代号。注：其中经公司批准可列为总师级的项目代号为CCxx#。a）科研型系统集成项目（Ixxx#）：以科研工作为主，主要包含新研产品或对现役产品进行较大规模的功能性改造产品：b
7、）工程建设型系统集成项目（GCxx#）：以产品集成、建设为主，主要包含对现役产品进行较小的适应性改造产品。3.2.3专题项目（代号为ZZxx#或SSxx#）：解决某特定的技术难题，为产品提供技术支撑进行的专项技术研究、预先技术研究和核心技术研究，产出为原理样机或相关技术、工艺文件。不能独立形成产品的专项技术或研究，目的是解决某特定的技术或工艺难题，产出为原理样机或相关技术、工艺文件。根据研究内容的不同，专题项目分为：a）专项技术研究（ZXxx#）。针对某特定的技术难题，开展的专项技术研究，包括为在研专题、在产专题、工艺专题：b）预先技术研充（YXxx#）。针对未来产品或新型通信装备提供技术支撑
8、的专题研究，包括我厂自主提出的预研技术研究和用户提出的预研技术研究。C）核心技术研究（HSxx#）。根据公司技术发展规划和战略规划制定的研究重点，可提供未来装备研制的支撑技术研究，可应用于产品，使产品具有市场竞争力。3.2.4技术管理项目（代号为JMxx#）:针对技术管理水平的提升或重要管理变革而开展的项目，项目产出通常为制度的发布、工具的应用以及相关培训、制度试运行的效果调查报告等。3.2.5竞标争取类项目（代号为GGxx#）：指有明确市场需求，需通过竞标或技术推广及跟踪等方式争取研制/订货资格的项目。竞标争取类项目到期须根据项目状态申请转为正式项目或申请项目终止，并同时提交立项材料或项目总
9、结报告。3.2.6直接下号项目（代号根据项目类型确定）：指研制过程中派生出多种产品形态的项目：或有合同订货的项目，与原标准产品有差异，研制过程可与生产过程同步，项目预算划归生产成本；具体要求见5. 5. 3条。3.2.7特殊合同项目：代号由生产部门按生产批次直接下发（-般为xx年XX#协xx）,与原标准产品的区别仅是配置发生变化，且为一次订货产品。特殊合同项目一旦进入再次订货，将升级为直接下号项目。3.3项目重要度3. 3.1项目重要度评定意义项目重要度指项目成果对企业生存与发展的影响意义。主要从以下方面进行评估： 战略影响：对公司未来的生存与发展的影响度（公司重要的经济来源、全新领域拓展、主
10、打领域的换代产品）： 市场份额：公司可获得的市场份额，定义为：市场份额=市场容量X市场占有率； 综合竞争力：与对手比较，公司用户关系/产品/技术的综合竞争力水平： 投入产出比：投入产出比=预期销售额/项目总投入预算。在立项决策时对项目重要度进行判定，旨在公司范围内对项目的重要度达成共识，在项目资源配置和协作、过程管理、风险控制方面采用不同的管理策略，以保证重点项目的重点支持和控制。3. 3.2项目重要度评定标准按重要度对项目分A类、B类、C类、I）类项目。d） A类项目必须具有如下特征之一： 战略影响：对公司未来的生存与发展具有决定性影响。公司重要的经济来源、属全新领域拓展或主打领域的换代产品
11、； 市场份额：能开拓未来主流市场，占有重大市场份额，且市场进入时机成熟（产品全生命周期内的市场空间预计过亿，未来5年销售额累计超过5000万）； 综合竞争力：能建立公司未来的核心竞争优势，或当前具有较大竞争优势，并对公司主流产品领域的拓展有决定性影响； 投入产出比：项目总投入超过500万（含500万），预期投入产出比N10。0）B类项目必须具有如下特征之一： 战略影响：对公司未来的生存与发展具有直接影响；或重点用户重点关注的合同项目或指令性任务； 市场份额：能开拓未来主流市场，占有较大市场空间（产品全生命周期内的市场空间预计不少于5000万，未来5年销售额累计超过2000万）； 综合竞争力：能
12、建立公司未来的关键竞争优势，或当前具有一定竞争优势，并对公司市场领域的拓展有直接影响； 投入产出比：项目总投入大于200万（含200万），预期投入产出比N10。f）C类项目必须具有如下特征之一： 战略影响：对公司未来的生存与发展具有一般影响； 市场份额：能为公司带来一定市场份额（未来产品生命周期的市场份额预计不少于2000万，未来5年销售额累计超过1000万）； 综合竞争力：属于行业通用关键技术突破，能提升产品的技术竞争力，保持或缩短与竞争对手的差距，或当前不具有明显的竞争优势，项目成果有利于扩大市场份额； 投入产出比：项目总投入大于50万（含50万），预期投入产出比N10。g）D类项目必须具
13、有如下特征之一： 战略影响：对公司未来的生存与发展没有影响； 市场份额：有用户需求，可争取少量市场份额，能为公司带来一定销售额（未来产品生命周期的市场空间预计少于2000万，未来5年销传额累计不超过1000万）； 综合竞争力：不具明显的竞争优势，但能维持市场份额的争取； 投入产出比：项目总投入不高于50万，预期投入产出比N10。3. 3.3年度项目重要度数量比例分配要求 A类项目数量占公司年度在研项目数量的比例为10%左右； B类项目数量占公司年度在研项目数量的比例为40%左右； C类项目数量占公司年度在研项目数量的比例为40%左右； D类项目数量占公司年度在研项目数量的比例为10%左右。在具
14、体确定年度创新项目重要度比例分配时，要根据立项评审重要度评分进行排序，原则上项日重要度数量比例分配要严格按照上述比例要求。3.4项目成员重要度分类3. 4. 1分类意义在组建项目组时，要根据项目特点和团队成员承担任务的情况，综合评估项目成员在项IR中的重要度。成员重要度主要从对项目完成效果的影响度、是否承担关键技术研发和个人投入度等方面第4页共11页进行评估，旨在客观评估个人对项目贡献度，用于个人工作业绩统计与评价。项目成员重要度分类主要有项目带头人、关键人员、主要人员、参与人员和协作人员五类。3.4. 2 具体分类标准 项目经理：项目带头人，对项目完成效果负全责： 关键人员：指对项目完成效果有决定性影响，掌握项目关键技术，且在项目过程中投入度高，在该项目中的投入度占个人标准工时60%以上的人员； 主要人员：指对项目完成效果有直接影响，掌握项目专项技术，且在项目过程中投入度较高，在该项目中的投入度占个人标准工时40%以上的人员； 参与人员：指项FI普通研发技术人员以及技术支持类人员； 协作人员：指在项目研制过程中提供相关工作支持的职能部门人员。3.4.3 人员比例要求 A类项目：项目经理1名；项目助理1-2名；技术负责人1名；关键人员W15%；主要人员W25%； 8类项目：项目经理1
