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1、第七章 决策决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。赫伯特西蒙对于主管人员来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情，因为决策的失误是最大的浪费，同时在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题。也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。第一节 决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。广义上的定义，基本上把握了决策的含义。所以，决策就是人们为了达到一定
2、的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。这个定义包含以下涵义：（1）决策要有明确的目的。决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。（2）决策要有多个可行的备选方案。一个方案无所谓优劣，也没有选择的余地，只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。因此，决策前必须拟定出多个可行方案。（3）决策要进行方案的比较论证。备选方案都是可行的，说明每个方案都有可取之处，也都会存在一定程度的不足或局限性。因此，决策前必须对各个
3、备选方案进行认真地分析和论证，综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。（4）决策的结果是选择一个合理的方案。不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。最优方案当然是人们愿意接受的，但往往需要从诸多方面来满足各种苛刻的条件，只要一个条件稍有差异，最优目标就难以实现。满意方案也是可以接受的，但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。因此，科学的决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。（5）决策是一个过程。决策不仅仅是做出决定的片刻，而是一个分析、论证、判断和选择的过程。决策者只有认真抓好每一个环节，才有可能做出科学的决策，也只有这样才可能
4、在实践中提高自己的决策能力和水平。2.决策在管理中的地位和作用(1)决策是管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行为的指南。它是管理者经常要进行的工作，在计划、组织、领导、控制等过程中，随时都要遇到决策问题，所以决策贯穿于管理过程始终，是管理的基础。(2)决策是各级、各类主管人员的首要工作。决策不仅仅是“上层主管人员的事”。上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。西蒙曾说过：“管理就是决策”。（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。决策是行为的选择，行为是决策
5、的执行，正确的行为来源于正确的决策。对于每个主管人员来说，不是有无必要作出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。不同管理层次上的决策，其影响不同。因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。二、决策的类型1.按决策的范围分为战略决策和战术决策。战略决策往往与长期计划相联系，而战术决策与中短期计划相联系。2、按决策对象的内容分为常规决策和非常规决策。所谓常规决策，就是决策问题反复出现，已积累了丰富及经验，形成各种解决方案和选择程序的决策。如生产班组每天应安排多少产量，出现废品应如何处理等等。所谓非常规决策，通常是指不常出现的决策问题，难以事先
6、规定解决问题方案和程序的决策。如：大笔合同突然中断，汇率突然发生变化，新技术的出现使本企业产品失去市场，等等。非常规决策与常规决策的划分是相对的，对于不同的组织和不同的决策者来说，这种区分是不确定的。3、按决策的依据分为经验决策与科学决策。经验决策的依据是过去出现的事将会重复出现，因而经验决策只适用于日常的一些事务上。科学决策侧重于实验和分析研究，在此基础上进行决策。4、按决策中变量之间的关系分为确定型决策、非确定型决策和风险型决策。确定型决策是指未来的各种情况都是确定的，各种方案的结果是已知的，所以管理者能做出理想而精确的决策。风险性决策也叫随机性决策，各种备选方案所需条件大都是已知的，但每
7、一种方案的执行都会出现几种不同的后果，各种后果的出现都有一定规律，出现的概率是可以预知的，决策存在一定的风险性。非确定型决策是指虽然可能出现的结果是可以预测的，但出现的概率是未知的，主要依靠决策者的经验与态度进行的决策。一般地，越是组织的最高主管人员，其所做出的决策越倾向于战略型的、非常规的、科学的、非确定型的决策；而越是组织的下层主管人员，其所做出的决策，越倾向于战术型的、常规的、经验的、确定型的决策。三、决策的过程1、确定决策目标目标是决策的前提。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此必须把需要解决的问题的性质、产生的原因及可能引发的后果分析清楚，这样目标才能确定。决策目标一般分为两类
8、：一类是必须达到的；另一类是希望达到的。必须达到的目标在资源限制方面和必须获得的成果方面应作出限度；希望达到的目标，只要表示出相对的需要就行了。确定目标时应注意以下问题：（1）要把目标建立在需要与可能基础上。要求决策者必须弄清楚组织内外的形势和条件，以及达到目标所必须具备的程度。（2）要使目标明确、具体，尽可能数量化，以便于用来衡量决策的实施效果。难以量化的指标，要采用间接的表示方式，使其具有相对的计量性。（3）要明确主要目标及约束条件。目标往往是多元的，目标之间又经常存在矛盾，确定目标时要明确主要目标，解决主要矛盾，同时要明确目标的约束条件，取消没有条件实现的目标，合并和整合次要目标和相似目
9、标。其目的是突出重点，避免主次不分，抓不住关键。计划工作的目标，也就是决策的目标。2、拟定备选方案决策目标明确以后，就应拟定能够达到目标的各种备选方案。备选方案是指可供进一步选择的可能方案。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。概括性是指所拟定的备选方案包括了所有可能的方案，典型性和代表性是指各方案之间互相排斥。在拟定备选方案的过程中，一个很重要的问题就是尽量找出限制性因素，遵循限定因素原理，对一些抉择方案进行选择。3、评价选择方案选择方案首先要对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的依据有三：经验、实验
10、、分析与研究。可分为两大类评价（或决策）方法：主观决策方法和计量决策方法。为了系统地进行评价，可在评价时确立两个尺度：一个是“必须达到的目标”，另一个是“希望达到的目标”，这种评价的结果有助于决策者对各项方案进行判断决策。在评价时，要注意重视质与量的因素，二者必须兼顾。对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个合理的方案。4、实施方案并进行追踪决策选择好方案后就要付诸实施。实施方案一方面要贯彻决策意图，另一方面也是对决策方案进行真正考验。实施过程中随着环境等各种因素的变化，经常会出现与原来目标偏离的情况，或出现未能预见到的新问题，这时组织需要对新情况和新问题进行再次决策，即追踪决策。第
11、二节 决策方法与技巧一、决策的方法决策的方法有两大类：计量决策方法和主观决策方法。没有一种方法是万能的，问题在于如何根据具体决策问题的性质和特点灵活运用。（一）计量决策方法亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，其核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来（即建立数学模型），然后根据决策条件，通过计算求得答案。这种方法可以适用于决策过程中的任何一步，特别适用于方案的比较和评价。在决策时要运用复杂程度不同的数学工具。1、计算分析法 利用反映决策标准和决策背景的数学模型，计算和比较各种方案的收益和损益决定方案的取舍。计算分析法又分为确定性决策、风险性决策和非确定
12、性决策。确定型决策方法，是指一个方案只有一个确定的结果。这种决策，表现为问题的各种未来的自然状态非常明确，只要将各种方案的结果进行比较，即可做出决策，确定一个令人满意的结果。例如量本分析法、临界收益评测法。风险型决策方法。也叫随机型决策，其特点是：有明确的目标，如最大利润、最小成本;有两个以上可供选择的方案，每个方案的事实，都存在着非决策人所能控制的两个以上的自然状态，如市场销售情况存在好、中、差三种自然状态；可测算不同方案在不同状态下的损益值；可测算各种自然状态发生的概率。具体方法有决策收益法、决策树法等。非确定型决策方法。当只具备风险型决策的前4种特点，而各种自然状态发生的概率无法预测时，
13、决策就是非确定型的。这时最佳的选择，主要取决于决策者的态度、经验及他所持有的决策原则。例如，乐观原则、悲观原则、折衷原则、等可能性原则和后悔值原则等。这里我们仅以风险型决策和非确定型决策为例加以分析。（1）风险型决策（决策树法）。假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：1、建一座大厂，如果需求量很大则产品可完全占领市场，并获得很大收益；但如需求量很小，工厂会亏损。2、建一座小厂，在需求量小的情况下仍可收回投资，并可获得一定
14、的收益；但如果遇到需求量大的情况，则很快会让竞争对手占领市场，这样不仅是去了获得高收益的机会，还可能因为竞争而使小厂原有的收益降低。3、先建小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。但这也存在问题，首先，对同样的生产规模来说，两次投资的总和大于一次投资；其次，由于没能及时占领市场，会给竞争对手以可乘之机，最终可能会失去一部分受益。上述问题可简化如下：方案一：新建大厂，需投资300万。销路好时每年可获得100万元；销路不好时亏损20 万元。服务期限10年。方案二：新建小厂，需投资140万。销路好时，每年可获得40 万；销路不好时，仍可获利30 万。服务期限10 年。方案三：先建小厂，三年后销路好时再
15、扩建，追加投资200万元，服务期限7年，每年估计获利95万元。根据市场预测，新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。现在来看根据情况应如何选择最优方案。该问题的决策树如图7-2-1所示。 销路好 0.7 100万I 销路差 0.3 -20万 销路好 0.7 40 万 销路差 0.3 30万 扩建 1 95万 好0.7 1 40万 不扩建 销路差 0.3 30万 前三年 后七年 图7-2-1决策树图中的矩形结点为决策点。从决策点引出的若干树枝代表若干个图案，称为方案枝。圆形结点称为状态结点。有状态结点引出的若干树枝表示不同的自然状态，称之为状态枝。在状态枝的末端，列出了不同状态下各方案的收益值（或损失值）。各方案的期望收益计算如下：点0.7100+0.3(-20)10-300=340(万元)点0.740+0.33010-140=230
