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1、采购项目管理第1章 管理并领导项目供应商势力影响规范要求项目定义：为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。项目管理：是一个项目被界定、计划、监督、控制和交付，以此来实现商定结果的过程。特点缺陷1目标或结果存在总目标变更2唯一性或新颖性新内容重复3约束或时间质量成本时间，项目的核心灵活4复杂性和相互关联性必要的简单5变更积极有益剧烈有害第2章 项目中的势力和影响PESTLE 分析：影响项目，预计变化政治经济社会技术法律环境供应、税收、 激励政策、新 管理体系成长、 衰退、 汇率人口、文化、生活方式、 动物权利保护家畜物流、 工业化程度对产品要求更新、供求、 设计、互动、 在线订机票重大和缓
2、慢、劳动法绿色环保、 成本不节 约波特五力模型：了解动态，选择做法新进入者：兼并市场内竞争客户势力:可能：勺替代：趋势、新模式质量与成本低质量交付并不一定降低成本，常常质量让步但成本增加，提高质量也能降低成本时间与成本持续运营的成本会随时间而增加，拖时长会产生重复成本，尤其对环境敏感的项目时间与质量进展慢不意味着质量好，如技术陈旧影响质量，后续支持更加困难和昂贵铁三角：测量成功成本质量时间判断利益相关者勺影响影响引起行为的变化，改变人们的思想、态度和其他行为权力是影响的法定势力，指挥员工、发布命令、提出要求。问题：职位越高提供的时间越少、支持很快消失、谨慎使用命令方式易招致怨恨，作用有限势力影
3、响他人的能力，来源于权力、其他丰富的资源、技术资源利益相关者矩阵门德娄利益相关者矩阵利益程度低高势力低A最小努力B保持告知高C 保持满意D关键人物第3章 项目管理勺方法输入和输出斯拉克转换模型 控制：管理转换输入：资源时间金钱原料转换输出：货物服务梅勒勺项目转换模型约束：成本、时间、质量、环境、法律、伦理、竞争、政治输入：需求需要项目输出：得到满足的需求机制：人员、知识与专长、资金、工具和方法、技术 转换模型的局限：静态、界定清晰、以需求为中心，将项目管理界定为运作管理的一个子集 品种与数量定义项目的含义 项目差异大，流程图应用不了。依赖单件小批的生产管理工具。第4章 项目生命周期：帮助我们避
4、免遗漏活动或停留在错误的活动上停滞不前 PLC4 通用阶段1立项2计划编制和开发3执行4结束定义思路的形成和选择注入生机的动力、过程或热情清晰定义项目 奠定成功基础具体运作核心 进展冲突障碍最艰难进展慢交 付满足期望、经验中心创新性思路调集人员获得承诺一致同意的目标、粗略项目定义合理的成本资金计划 创建团队良好关系 任务管理控制责任制 沟通考核控制体系 团队会议和沟通结构完成目标工作 大量活动 对问题进行管 理预期成果交付 培训用户、维护 移交成果、成功 解散团队还资源 结果庆祝风险选择严格定义太早会压制创新 无机制选择低回报项目将通过 利益相关者对项目目标不认可 团队不和致项目偏向或冲突利益
5、相关者不参与 计划量大匆匆执行 分析过多扼杀动力铁三角使偏向 转移注意力 问题不确定利关了解滞后 忽视目标规划项目偏离或中止 实现了目标，但成 功未得认可在其他项目中犯 类似错误问题成本分析等方法论证项目 项目风格是开放、民主、集权？谁负责何时怎样负责 还有动力否确信进展顺利 何时开始收尾结果、目标、团队意识、借鉴意义利益 相关 者管 理项目未形成，尽管合作对推动项 目很重要，但很少有全程跟随 的，详细的管理可再等详细识别，是否进行 大量活动未定影响多打交道 多，管理很重 要，进展不顺时 将花大量精力定义了成功，除交 成果外还要管理 期望值，传达项目 的成功，晚结束好第5章 解决问题的技巧5种
6、方法适用的场合不适用的情况辅助条件帕累托分析2080启动、总结时，关注许多问题一个问题占主导问题发生频率和后果数据5W一个关键问题未知根本原因利关者不愿意用耐心头脑风暴一群人需创造性解决问题时解决案清楚需分析准备、细致的管理模糊数学与期权状态复杂、未来不可利用性解决简单了解有限了解数学原理列温的力场理论需要变革时寻找单一解决案需要理解涉及的力冲突管理模型关注自身坚持己见的程度f竞争合作妥协回避和解关注他人合作性解决模式优点缺点竞争式需尽快米取措施、或需做出不受大众欢迎的决定、 或公开的讨论不合时宜并存在危险时，凭借权力、 地位、势力，表明立场坚持到底，快速打破冲突挫败主动、不利授权、心里不愿、
7、 没调动团队力量，学不到决策过程和解式考虑他人的需要和愿望，事情不重要、观点难改变、 需对方妥协时，灵活、鼓励宣扬其观点要求使用太频繁或场合不当，削弱权威合作式平衡双方求一致，决策执行力，效果好费时，重视个人要求妥协式谈判与均衡，正确也让步，时间紧、观点难改变、 力量均衡时，克服问题，分离差异怂恿消极，引发新冲突，很少关注 更好的解决方案，避免式控制不了局势、大家情绪激动、决定有害时的最和 的模式不会让冲突各方满意，用得多问题 也多，怕做决定，最后强迫解决第6章 为采购与物流项目选择最佳的方法采购型项目主题：1 供应商管理或协作、2 外包、3 到低成本国家采购、4 品类管理、5 采购组织重建
8、或再设计、6 培养采购人才、7发展风险与问题管理。第7章 项目分类：启动与定义 项目定义：完整描述范围用重大的可交付成果记录项目的结果，管理工作的重心，完成多少涉及哪些部门集成哪些体系进度具体现实地描述项目要素的经历，说明完成日期，如项目灵活难界定，则泛泛描述资源界定困难，根据成本、人员、土地、办公、设备等预算尽早确定项目精确具体的成本和资源项目计划要素1概述与公司目标相联系的项目目标和范围2目标项目目标的更详描述及量化方法3 一般方法描述工作的方法，包括技术和管理4合冋方面计划的重要组成，涵盖各要素关系和外部合作方5进度计划里程碑清单可最终分解成详细计划，由于反映了对进展的监督，应取得高层一
9、致冋意6资源活动或清单需与所需资源（资金的和运转的）结合，有助于监督项目预算的完成情况7人员项目人员需求、所需专业知识水平和技能8风险管理项目发生的问题、解决、量化风险，对潜在灾难进行了评估9评估方法项目进展评估、采取措施从项目本身学习经验制订全面计划：整合管理，界定群体任务，强加编制结构 不同项目团队类型项目结构特点优点缺点职能团队成员向各自主管汇报 项目完成团队解散 项目随任务串联式转移 评价由部门经理给出职能增加解决问题 职能经理控制资源 职业发展道路清晰 控制部门职责清晰以遵守职能而非最终结果判断 解决问题方法单一 专业范围窄开发脱节、地盘之争轻量级的多数普通管理疏忽加大协作程度 更重
10、视职能而非结果 沟通更加有效与职能相同忽视共同的部门责任有 助项目的及时完成与职能相同 无权影响重要决策重量级的核心成员是各部门代表 经理是重量级人物重量级经理对决策过程 资源目标控制显着成员仍向各自主管汇报 奖励与责任和项目成果脱节 项目经理具有职能经理一样的地 位自治的成员办公地点集中 只对重量级经理汇报 解决问题尺度很大 可以制定自己目标 真正整合的跨部门结构关注结果成员无资源冲突 解决挑战性问题迅速 完全部门整合，独立自 主的团队具广泛技能更少控制，倾向于初始项目说明 很少用现有的过程解决方案 与他人独立缺少与他方面整合 独特的产品与过程解决方案难于 整合到现有业务中第8章 项目评价与
11、项目风险管理第9章 计划、进度安排和资源管理关键路径CPA表示先后顺序的复杂网络计划评审技术PERT时间的不确定性和复杂性是关键，可获得项目在某一特定日期完成的可能性 期望时间=（乐观时间+4X最可能时间+悲观时间）/6偏差=（悲观时间-乐观时间）/6） 2图形评审技术GERT不同路径的概率是焦点将信号流程图理论、概率网络、CPM、决策树综合到一个框架中用项目网络进行资源计划：赶工：用CPM法取得项目工期和成本之间的最佳平衡。第10章 成功实施的基础组织项目组织职能型纯项目型矩阵型混合型优点岗位职责清晰 向部门经理单独汇报 忠诚度晋升路线清楚 灵活性强 人员可利用率咼 贯彻速度快每名员工属于项
12、目忠诚度咼 只向项目管理者汇报，与其 他职能部门并肩工作 易于协调，无两个管理者 项目透明：工作量和成本 减少了部门膨胀的机会 经常性调整变得更灵活和更 具适应性容许同时 有项目领 导和职能 部门领导职能和项 目型的折 中目标一致组织独立重要结构扁平 经理积极、战略领导责任 人员位处显要 员工与组织保持一致 有财务等支持性职能部 门，有活动间切换的团队 减少项目结束后人员重 组问题，有职能部门接收缺点抽调困难转移员工产生摩擦沟通 不畅，延期滞后围绕各个职位来组织人 员而不考虑产量、产品 项目或过程商业流稈重组和精益理 念的挑战流动性大，降低员工留任度 负荷难管，跨项目多人员不断重组降低产量在项
13、目外难以获得资源 变革商务运作方式的项目跨 越项目边界较难时间长双向领导 管理困难 决策混乱项目经理难约束、不胜任第11章 实现目标：监督与控制 第12章 收尾与评估：未来的经验 第13章 系统思维和关注流程 对 WBS 的不同态度梅雷迪思和曼特它的应用受到项目需要和项目经理想象力的制约洛克一种层级结构或族谱图梅勒利用它来控制，它将项目分解为一种包含某种结构的所有活动界定涉及活动的范围并以某种方式将它们组织起来是有价值的，但一心想创造一个完美的层级结构也 许会适得其反。创建 WBS梅雷迪思 和曼特通过不断细化的层次列出任务分解，一直持续下去，直到界定出全部有意义的任务或工 作包，而且对每个任务
14、或工作包都可以独立地进行计划、预算、进度安排、监督和控制奥本黏性步骤：重复进行一个简单的程序而轻易的创建，使人们面临新项目时，能够有条理 地思考归纳，且允许存在不同大小的任务和理解上的差距团队采用头脑风暴法思考出所有已知或预测的活动，然后分组再分组，形成一个结构。 第14章 采购与物流项目的工具和技术第16章 避免项目失败的硬因素 决战铁三角：成本、质量和时间1. 铁三角易测量：可较精确地测量时间和成本，可针对规范要求测量质量。2. 对小型土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是很合理的起点3. 对于许多项目，它是整体的组成部分之一，利益相关者对铁三角的要求是项目管理中的一部分4. 向利益相关者说明铁关系有助于争取更多时间和金钱，并掌握更改规范要求和质量的主动性 权变理论 源于情景适宜法，适用性取决于两因素：管理形式、情景控制（管理成员关系、任务结构、职位权力） 注定失败的过程失败原因失败方式1. 项目组织并非必须，为特定任务或环境而 创建是错误的。2. 高层的支持不足3. 任命不合适的人作为项目经理4. 计划不善5. 无法吸取经验6. 并非由执行人
