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1、高价值研发项目经理的管理锦囊 课程内容一、案例分析二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型1、走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？1）从专注于技术变为关注项目2）自己做好事情到带动整个研发团队3）从部门内走到部门外，贯穿全流程4）从关注事情到关注人和事2、研发项目经理在公司如何定位1）公司核心价值创造的环节2）横向角色3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位3、研发项目经理如何把握项目的本质1）研发项目管理和运营管理的区别2）研发项目管理管什么？不管什么？3）如何从“土匪”变为“正规军”4）吃透研发项目的四要素5）平衡研发项目的S、T、Q、C4、研发项目
2、经理有哪些职责？5、什么样的人适合做研发项目经理1）技术能力2）业务能力3）项目管理与团队管理的能力4）人际沟通与处理冲突的能力5）个人影响力6、案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型7、如何培养研发项目经理1）建立项目经理的素质模型2）资源池的培养体系3）研发项目经理培养积分卡4）干中学，学中干8、演练与问题讨论三、锦囊之二：如何锁定项目的目标1、研发项目目标的制定1）研发项目目标制定的标准2）研发项目目标制定的原则3）如何完成研发项目目标的制定2、案例分析：某案例公司研发项目任务书模板3、研发项目在公司项目中的排序4、如何根据项目的目标来组建项目团队5、制定项目目标时如何与公司高层沟
3、通1）获得高层的认可2）获得公司的资源3）汇报机制达成共识6、演练与问题讨论四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更1、产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）1）研发需求收集流程介绍2）识别客户？3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道4）需求收集需要注意的问题2、需求收集方法1）原型法2）客户访谈法3）现场观察法4）其他十种典型的需求收集方法 客户决策委员会、用户大会、客户简报 高层拜访、标杆学习、Beta测试 现场支持、支持热线、行业会议 客户满意度调查 各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍3、需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）4、产品需求整理和分析（如何对客
4、户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）1）研发需求整理和分析流程介绍2）真正理解客户的意图3）客户描述和需求陈述4）客户描述 需求陈述五原则 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析5）业界最佳客户需求的八个要素介绍 每个要素详细定义 每个要素的子要素分解 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍6）如何保证需求的一致性 需求冲突矩阵分析法 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍 实战演练与问题讨论5、产品需求的跟踪和验证1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍2）需求双向跟踪机制（RTM） 需求编号规范介绍 需求跟踪的必要性 前向跟踪 后向跟踪3）需求验证和确认4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟
5、踪模板RTM（关键要素介绍）6、需求变更控制机制1）谁负责需求的变更控制2）如何评估需求变更的影响3）需求变更的追踪机制7、演练与问题讨论五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力1、一个完整的研发项目计划应该考虑的方面2、研发项目计划包括1）进度与资源计划2）质量管理计划3）风险管理计划3、进度与资源计划1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？2）研发项目计划的作用3）研发项目计划制定的流程4）研发项目计划的分级分层管理体系4、研发项目计划的制定的步骤1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）2）WBS分解的衡量标准3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系4）五种常见的估
6、计方法5）规模、工作量、工期估计6）PERT图的绘制7）如何加快项目开发进度 关键路径法 快速跟踪法5、质量第一，计划先行6、谁忽略风险计划，风险就找谁7、难道沟通也要做计划？8、十大提高项目执行力的行为9、借助工具保证执行落地10、研发项目的分层实施与分层监控11、研发项目控制的手段：报告+会议1）项目报告种类2）项目例会种类3）变更控制流程4）业务决策评审5）研发合同书管理6）项目审计7）成本控制8）QA状态报告12、演练与问题讨论六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力1、制定研发项目KPI指标的方法1）平衡计分卡方法2）鱼骨图方法2、考核研发项目的常规KPI指标有哪些？3、如何把研发项
7、目的目标分解给研发人员4、研发人员绩效承诺管理1）对结果的考核2）对过程的考核3）对团队意识的考核5、研发人员制定绩效目标存在的问题分析1）目标不具挑战性或太具挑战性2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标3）绩效目标如何量化6、绩效承诺目标的跟踪与修改7、研发项目经理如何辅导研发人员的绩效1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法2）绩效辅导的类型8、研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价1）绩效评价的流程和方法2）研发项目经理如何与部门经理沟通9、公司如何从制度上保证项目经理的权威性10、演练与问题讨论七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力1、研发沟通的障碍1）研发项目管理十大危
8、机之首：缺乏沟通2）研发沟通的过程、目的和功能3）研发过程的信息偏差2、约哈利窗沟通分析3、沟通的种类1）正式沟通与非正式沟通2）书面沟通与口头沟通3）上行、下行、平行沟通4）单向与双向沟通4、研发沟通方式比较5、如何与上级沟通1）领导的沟通类型对沟通的影响2）与领导商谈的难题、要点3）高层领导喜欢的沟通方式4）向领导汇报方式和工具5）汇报会上领导常问的问题6、如何跨部门沟通1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题2）跨部门沟通障碍部门墙3）等级制度：上司文化4）平级沟通：自我保护5）跨部门沟通要点沟通从心开始7、项目团队内如何沟通1）研发人员的沟通特点、缺陷2）与技术型团队沟通3）与关系型团队
9、沟通4）员工沟通需求5）明确授意5W2H8、什么时候冲突具有破坏性9、什么时候冲突具有建设性10、研发冲突原因（讨论）1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格11、如何避免冲突（讨论）12、冲突与研发组织绩效果13、解决研发冲突的四方面工作1）组织氛围2）沟通（GROW方法论）3）冲突反应风格 回避型 强硬型 迁就型 折衷和解型 协作型4）问题解决流程14、演练与问题讨论八、总结1、研发项目经理如何实现角色转换1）兵熊熊一个，将熊熊一窝2）怎么才能不是熊将2、六个锦囊如何融会贯通1）此时无招胜有招2）总结、提炼、升华 讲师资质 曾学明老师Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产
10、品开发管理协会）会员 PDMA新产品开发手册中文版主译 清华大学研发管理特聘教授 专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 研发管理咨询经验曾作为项
11、目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：1）国内安全行业第一名（北京某公司）2）国内芯片行业第三名（北京某公司）3）国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4）国内系统集成行业第二名（北京某公司）5）某电信运营商国际业务部（电信运营商总部） 研发管理培训经验：曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、
12、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国
13、金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。【时间地点】 2012年7月23-24日 深圳 | 2012年7月26-27日 北京 | 2012年7月30-31日 上海第一天上
14、课：上午9：00-12：00 下午13：30-16：30赠送研讨交流时间：16：30-17：00(赠送时间)第二天上课：上午9：00-12：00 下午14：00-17：00 赠送研发管理IT系统介绍13：30-14：00（赠送时间） 培训地点：四星级以上酒店（含四星级） 【参加对象】 公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员 【费 用】 4000元/两天 *买一赠一,不再打折”，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点） 【报名咨询】敖先生【报名热线】(0755)8622 2415移动电话：135 1093 6819在线QQ：476304896（课程咨询）【承办单位】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 课程背景很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导
