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1、关于伙伴型供应商关系调研报告结合美国本田公司进行分析专业：市场营销082组长：季景璐郑振江成员：赵晨薇吴微施振涌吕硕日期：2011年3月22日一、调研目的了解伙伴型供应商关系在选择、建立、的实例进行分析说明，加深对供应商合作关系的理解，汽车行业的现状。二、调研意义针对本田美国公司在处理供应商关系上的做法，个行业在此问题上提供有效地建议和帮助。三、调研方法维持过程中需要考虑的问题，结合本田美国公司分析其意义，并由此问题推广至整个得出相关经验，为汽车行业乃至其他各1. 访问法视频访问通过与本田俄亥俄州工厂东部自由区的高级采购经理约翰米勒以及俄亥俄州马瑞斯维尔工厂的高级采购经理约翰库普的视频采访，了
2、解本田与供应商的合作情况。邮件访问通过发送邮件，得到前任美国本田高级副总裁戴夫纳尔逊以及美国本田研究发展部的总工程师查尔斯贝克的回复，了解本田与供应商的合作情况。2. 文献研究法并通通过查阅、阅读、收集历史和目前的各种关于本田公司供应链还有供应商方面的资料，过甄别、统计分析得到各种资料。四、调研提纲1.企业如何选择合适的供应链合作伙伴2.如何建立伙伴型供应商关系3. 本田公司供应链合作关系如何取得成功4. 本田公司怎样维持与供应商的关系5. 发展伙伴型供应商关系给企业带来的好处6. 解析主要车系与供应商间关系五、调研内容伙伴型供应商关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信
3、任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。1.如何选择合适的供应链合作伙伴选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。（1）短期标准合适的商品质量采购商品的质量合乎采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，会反映到总成本中去。相反，高，远远超过生产要求的
4、质量，是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。往往会影响生产的连续性和产成品的质量，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，对于企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要求对这些最终都如果质量过较低的成本成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。交货及时供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货
5、时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用；二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性结合这两个方面内容，对交货及时陛的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。整体服务水平好供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度。评价供应商整体服务水平的主要指标有以下几个方面培务。如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。供应商对产品卖前和卖后的培训工作况，也会
6、大大影响采购方对供应商的选择。安装服务：通过安装服务，采购商可以缩短设备的投产时间或投入运行所需要的时间。维修服务。免费维修是对买方利益的保护，同时也对供应商提供的产品提出了更高的质量要求。这样，供应商就会想方设法提高产品质量，避免或减少免费维修情况的出现；技术支持服务：如果供应商向采购者提供相应的技术支持，就可以在替采购者解决难题供应商提供免费或者有偿的同时销售自己的产品。比如，信息时代的产品更新换代非常快，的升级服务等技术支持对采购者有很大的吸引力，也是供应商竞争力的体现。（2）长期标准如果供应商组织机构设甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供其中重要的一个环节是看供应商是否采用相应的
7、IS09000质量体系认证，内部的工作人员是否按照该IS09000所规定的要供应商内部组织是否完善供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，应活动不能及时地、高质量地完成。供应商质量管理体系是否健全采购商在评价供应商是否符合要求时，质量体系，质量与管理比如说是否通过质量体系不折不扣地完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的求。供应商内部机器设备是否先进以及保养情况如何从供应商机器设备的新旧程度和保养情况就可以看出管理者对生产机器、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。如果车间机器设备陈旧，机器上面灰尘油污很多，很难想象该企业能生产出合格的
8、产品。供应商的财务状况是否稳定如果供应商的财务出现问题，周转供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，不灵，就会影响供货进而影响企业生产，甚至出现停工的严重危机。供应商的人员状况是否稳定供应商员工的平均年龄也是反映企业管理中是否存在问题的一个重要指标。若平均年龄偏高，表明供应商员工的流动率较低，相反也可以显示出供应商无法吸收新员工的加入，从而缺乏新观念、新技术的引入。（3）另外需考虑的关于双方的情况双方是否拥有各自的核心竞争力仅是单个企业具备核心竞争力或者合作企业具备的核心竞争力无法整合，都不能从整体上、宏观上提高整条供应链的运作效率。双方是否拥有相同的价值观和战略思想企业价值观的差异主要
9、表现在：是否存在官僚作风；是否强调投资的快速回收；是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在：市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败告终。双方的相互依赖程度是否对称由于资源的有限性和顾客需求的多样性，企业为了更有效地运作就必须寻求相互之间的协作，逐渐就形成对彼此的依赖。研究表明在对称性的合作关系中，合作各方对彼此的依赖性越强，越容易建立长期的战略合作关系，也越容易提高合作的绩效。双方相互间是否信任信任是指合作双方相信彼此在没有约束监督的情况下，不会采取利己的机会主义行为，并且在做任何事情之前都会考虑给对方带来的影响。和交易成本，提高了交易效率
10、，更好地满足了顾客需求，战略层面转变。战略合作关系是建立在相互高度信任基础之上的，系破裂的主要原因。企业间的相互信任不仅节约了监督成本而且有利于合作关系从操作层面向而相互猜疑往往是合作关双方高层管理者愿景是否一致高层管理者的愿景对企业价值观的形成和合作导向的确定起着重要的作用。方高层管理者的愿景一致，或偏差不大，则高层管理者就会积极促进战略合作关系的建立，不断进行高层间建设性对话；反之，高层管理者就会只满足于传统的操作层面的合作关系。因此，高层管理者必须采用新的领导方法培养与合作伙伴进行战略合作的能力，和利用合作所带来的市场机遇，建立与合作伙伴一致的愿景目标。如果合作双并充分理解2如何建立伙伴
11、型供应商关系与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。者要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，门发展供应商的长期合作伙伴关系，然后才能开展具体的工作。企业高层管理要决心支持采购等部建立长期合作伙伴关系要经过以下几个步骤：1采购部门要在对供应市场调研的基础上，对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。2根据对伙伴型供应商关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目的的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门进行充分交流并达成一致，得供应商的参与认可，并经双方代表签字。同时要完全取3通过供应商会议、供应商访问
12、等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。4在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。3.如何成功维持与供应商的伙伴关系（分析本田美国公司）（1）就近取材，实现企业本土化。本田公司选择的供应商大部分都离自己的公司比较近，不但大大节省了库存、配送等等成本，更可以经常对供应商的工作质量进行考察，沟通。（制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值有175个美国的供应商为它提供超过1400万美元的零部件，22亿
13、美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离而到了1990年，90%（1997年）。不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到（2）不求杀鸡取卵式的低价，但求双方都有利可图。在设定目标价位时，本田会先做功课，了解市场对价格的承受能力，然后反推回去，逐渐降低成本。本田很清楚供应商的能力，比如在某个价位上供应商是否依然能够赢利？对于那些暂时无法达到目标价格但对本田又很重要的供应商，本田会设定时间表，让供应商在一定时间内，如3年，将价格逐渐降到预定目标。不过，如果有供应商企图以低于净成本的价格销售某种零部件，本田将会拒绝购买。（3）强化公司间的互动与了解，双方合作透明化。本田公司让供应商了
14、解了自己企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量，同时向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望。（本田雅阁许多削减成本的意见都是供应商提出来的）（4）明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在本田公司在技术和资金上帮助供应商扩展产品的类型，为供应商提供各方面的支持和帮助。（本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建Donnelly建立1997年就达议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到到6千万美元。）供应商提供给本田公司需要的零部件，本田还可共享供应商的技术与革新成果，为利用供应商在研发方面的能力和技术，本田开发了一个名为“参与设计”的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新项目的最初期，本田从外部供应商中“邀请”嘉宾设计师每次100个之多，让他们身处本田的生产车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一起并肩工作。通过这些供应商很早
