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1、提升商业银行综合金融服务能力的思考及建 议作者：何莹莹吴锡军来源：时代金融2019年第29期摘要：本文从商业银行综合金融服务的现状切入，对商业银行目前的综合金融服务存在问 题进行剖析，提出进一步提升商业银行综合金融服务能力的封策及建议。关键词：商业银行;综合金融;服务能力；对策建议随着金融环境的不断优化和金融机构的蓬勃发展，商业银行的竞争格局也在不断改变。如 何在激烈的同业竞争中脱颖而出，打造市场领先优势，实现综合效益最大化，这对于商业银行 具有十分重要的意义。在目前“以客户为中心”的金融需求新形势下，如何提升综合金融服务能 力，已成为各家商业银行提升同业竞争力的重要方式之一。一、实施综合金融
2、服务的必要性和紧迫性随着客户需求的多样化和产品服务的同质化，传统的按部门、按渠道等单一服务模式已难 以适应复杂而激烈的金融市场竞争，迫切需要开展综合金融服务，加强部门联动，打破部门壁 垒，发挥整体合力，由“做业务”向“做客户”转变，才能有效促进商业银行业务的可持续发展。（一）开展综合金融服务是适应同业市场竞争发展的需要从市场环境看，不断变化的金融市场环境，要求商业银行不断转变服务方式从同业竞争 看，传统的服务模式已经难以适应新形势市场竞争的需要；从客户需求看，客户的金融需求正 在经历从单一业务的传统需求向“一揽子”的综合金融服务需求转变、从“大众化”需求向“个性 化”需求转变。此外，近年来，资
3、本市场得到了长足发展，市场直接融资工具发展迅速，投资 主体、企业对银行的依赖程度逐步弱化。因此，商业银行应顺应日新月异的金融市场形势，走 综合营销和精细化管理之路，从而更好的适应市场环境的变化。（二）开展综合金融服务是实现业务可持续发展的需要“保市场、提份额”一直是商业银行经营发展的目标。实施综合金融服务，既可降低信贷比 重，优化资产结构，又能分散经营风险，改善收入结构，提升赢利能力;此外，通过充分发挥 综合金融服务的联动作用，深入市场、研究同业、研究客户，满足客户多元化的金融需求，提 升业务服务能力和业务经营管理水平，才能进一步实现业务的可持续发展。（三）开展综合金融服务是更好满足客户金融需
4、求的需要一方面，客户对存贷款、结算等传统的金融需求不断减弱，而对资产管理、财务顾问、理 财投资、交易银行、贸易融资、企业年金、信托投资等综合金融服务的需求则日趋增强。此 外，随着国内金融市场成熟度的不断提高，市面上的金融产品供给将会更加丰富，客户对商业 银行渠道、产品的选择将会长期处于买方市场。因此，商业银行只有通过提供多样化、全方 位、多层次的综合金融服务，才能更好满足客户多元化的金融需求，进一步提升客户满意度、 信任度和忠诚度，实现客户价值的最大化。（四）开展综合金融服务是有效密切银企合作关系的需要开展综合金融服务，旨在为客户提供综合化、一站式的金融服务解决方案，在更好满足客 户综合性金融
5、服务需求的同时，有效降低银行与客户之间的时间成本、资金成本等此外，商 业银行通过实施综合金融服务，使自身服务能力、服务内涵得到提升，不断提高客户的满意 度、黏着度和忠诚度，从而建立起银企之间长期的、牢固的业务合作关系。二、商业银行综合金融服务存在的主要问题当前，商业银行特别是国有大型商业银行，在金融服务上，仍以传统的单一服务模式为 主，在服务意识、营销联动、团队建设、流程优化、系统应用、考核激励等各方面仍不够完 善。主要表现在：（一）在服务意识上：综合服务意识不强，缺乏团队意识和大局观念一是缺乏团队意识。商业银行内部各条线、各层级仍习惯于单打独斗”，营销目标单一， 综合联动不到位，大多仍仅局限
6、于自身条线或自身层级的业务营销，导致同一客户却有不同条 线、不同层级甚至不同经营行的客户经理多次上门，一定程度上造成营销资源的浪费。二是缺 乏大局观念。为完成自身任务，部分经营行和客户经理在一定程度上仍存在追求短期利益的思 想和行为，存在争抢客户的“内耗”现象，缺乏整体业务发展的大局观念，忽视了与客户的长远 性关系的维护和培养。（二）在综合联动上：未能形成整体合力，综合营销联动仍显不足一是上下级之间联动不足。部分重点客户、核心客户上收上级行进行管理，但客户上收管 理层面主要侧重于直管客户的贷款业务，由于各级行考核经营目标不一致等原因，造成在直管 客户的营销维护上未能形成整体的营销合力，营销效果
7、未能达到“最大化”。此外，由于客户的 上收，基层行对于客户的维护、管理等基础工作做得不够细致，导致上下级之间会存在信息采 集、营销对接“衔接不上”等现象。二是部门联动不足。商业银行的“部门银行”现象仍然普遍存在，特别是产品部门与客户部门之间相互独立，未能有效发挥资源共享作用，造成产品部门有 产品但不掌握客户情况，而客户部门掌握客户信息，却苦恼提供不了产品的营销被动局面。（三）在团队建设上：营销队伍建设滞后，团队协作营销联动仍然不够一是营销人员配备不足，客户分层营销管理未能有效落实。特别是在支行和网点层面，对 公客户经理人员配备不足，部分对公“信贷空心化”支行认为自己没有对公客户，不需要增配对
8、公营销人员，大部分综合性网点仍然以零售业务为主，没有配备专职对公客户经理，网点对公 业务营销职能弱化。二是联动营销团队建设不足。对于大客户大项目的营销，未能有效建立专 业化、团队化、集中化的营销管理团队，以至于业务运作效率不高，营销效果不理想。三是缺 乏综合型营销人员。综合联动营销人员不仅要具备过硬的专业技能和营销能力，而且要能通过 与客户的交流敏锐捕捉到客户的金融需求。但目前各商业银行客户经理在日常营销中，过分注 重产品“推销”而非“营销”，在客户关系的维护管理和客户需求挖掘等方面的能力不强。（四）在流程建设上：业务流程不够优化，未能适应市场竞争需求一是管理链条较长、业务流程复杂。目前大型商
9、业银行在组织架构上仍普遍存在层级较 多、管理链条长的问题，客户与市场需求传导不畅，市场快速反应能力不强。此外，大型商业 银行在业务办理和审批等环节上手续仍然比较繁琐，存在准入门槛高、受理时间长等问题，一 定程度上影响了客户的体验度。二是内部会商机制不够健全。在营销管理过程中，遇到需要跨 部门、跨条线会商时，会商流程仍不够灵活，往往墨守陈规、按部就班，未能结合事项轻重 缓急”灵活安排，对“综合金融服务”的内涵理解不深、不透，主动作为不够，过多强调主办协 办”，导致事项进展效率不高、进度缓慢。（五）在系统建设上：客户信息管理不够规范，未能有效运用信息系统开展营销一是客户信息数据库不够完善。虽然各家
10、商业银行都建立起了自身的客户信息关系系统， 但多数客户信息分散在各条线、各系统中，客户信息的完整性、一致性、共享性不足此外， 由于客户信息的维护大多仍需要手工录入，一定程度上造成了客户信息系统内的信息不够完 整、更新不够及时等情况，客户信息未能及时共享，系统使用率不高，一定程度上影响了营销 效率。二是对客户数据信息挖掘不够。在客户信息收集上，缺乏客户信息和需求挖掘的主动性 和深入性，大多只重视存量客户的信息维护，而忽视潜在客户、目标客户信息的主动挖掘，以 及客户资源综合价值的开发等。（六）在考核激励上：利益分配仍不够科学，考核激励机制有待进一步完善一是利益分成机制不够完善。上级行与经营行之间，
11、产品部门与客户部门之间，平台、中 心与支行、主协办行之间的利益分成机制不完善;由于科技系统支撑的不足，有些仍采用手工 台账方式进行业绩登记，未能对客户经理营销管理过程和业绩结果进行精细考评计价，难以实 现对客户实施综合价值贡献的评价，影响经营主体的综合金融服务效果。二是考核激励导向不 够明确。商业银行在考核激励上，对机构的绩效考核及人员的工资激励，仍普遍采用条线管 理”，造成各部门、各条线之间缺乏团队意识和综合营销意识，主观上以完成本部门、本条线 任务为主，联动营销意愿难以激发。三、提升商业银行综合金融服务能力的对策与建议实施综合金融服务，是相对于传统意义上的单一营销服务而言的，是以市场为导向
12、、以客 户为中心，各种产品、各个部门、各个团队联动，通过提供多样化的金融产品和全方位、多层 次的金融服务来满足客户金融需求的新型市场营销方式。实施综合金融服务是商业银行适应内 外部发展环境的要求、也是推进经营战略转型、提升市场竞争力的内在需要和现实选择。针对 商业银行综合金融服务能力建设中存在的主要问题，建议可从以下几个方面加以改进及提升：（一）增强服务意识，牢固树立大局观念一是全面树立综合金融服务理念。商业银行各条线、各层级客户经理应从根本上切实转变 营销服务理念，要坚决摒弃“部门银行”、“条线银行的传统思维，改变“单打独斗”、“各自为 战”的营销方式，深刻意识到开展综合金融服务不是业务部门
13、或业务条线之间的帮衬”，而是 从全行发展战略出发，是商业银行应对同业市场竞争的必然趋势。二是牢固树立“客户至上”服务理念。要全面确立“以客户为中心”的服务理念，从大局出 发，有效克服营销行为的“短期性”和“功利性”行为，要树立业务“可持续发展”的战略思维，通 过为客户“量身定做”综合服务方案，扩大与客户合作的深度和广度，不断改进和提升客户服务 质量，提升综合经营效益，深度挖掘每一个客户的需求潜力，从而真正实现由做业务”向“做 客户”的转变。（二）强化综合联动，提高联动营销实效一是加强上下联动，理顺客户分层营销管理。不管是对公客户还是个人客户，在客户的营 销、维护和管理上，都要理顺各层级之间的职
14、责，更好开展客户的分层营销管理。一方面，在 高级管理层面，要建立首席客户经理制，开展高层营销。要充分发挥一把手”高端营销的核心 推动力和带动团队营销的“镇军”作用，使各级行“一把手”从“内部管理者”转变为“市场开拓 者”。此外，各级行直管直营客户部门要由当前的“管营合一，以管为主”过渡到“管营合一，以 营为主”，在承担系统管理职能的同时，要将更多的精力放在直接营销、牵头营销以及联动营 销上。一级分行层面，主要负责辖内总分行级重点客户的营销维护工作对行政级别较高、营 销难度较大的对公客户，一级分行要牵头开展营销。二级分行层面，要负责辖内总分行级重点 客户的日常性营销维护和业务推进工作;同时，要做
15、大做强本级重点客户群，积极开展直接经 营，提高营销层级，提升服务水平。支行层面，要做好上级行直接管理客户的日常维护、业务 落地等工作;对本级行负责营销管理的客户，要加大综合营销力度，杜绝“裸贷户”情况。网点 层面，要发挥业务营销体系建设中的基础作用，除上级行营销管理的客户外，其他客户由网点 负责开展综合营销维护。二是加强部门联动，提高综合联动营销效率。重点是要改变传统单一零散”的营销模式， 进一步加强产品部门和客户部门之间的综合联动。一方面，客户部门应多方宣传、推介产品。 客户部门要加强与产品部门的联动，针对产品较多、但是使用率不高的现象，通过打造各类客 户服务沙龙、搭建银企沟通交流平台、重点
16、产品推介会等，积极推广产品，主动办理产品，实 施综合金融服务，全力推行“1+12”的产品营销模式，从而使客户更好的认识、了解和使用产 品，实现银企双方的“共赢”。另一方面，产品部门应多方挖掘客户金融需求。产品部门要加强 与客户部门的联动，配合客户部门做好客户信息与需求的分析，与客户部门共同为重点客户、 重点项目制定、完善多元化、个性化的金融服务方案，充分结合客户特性，深度挖掘客户潜 力，从信贷融资、资金结算、现金管理、资金托管、综合理财、财务顾问等多个方面，为客户 提供“一揽子”的综合金融服务，从而更好满足客户金融需求，力求与客户建立起长期的业务合 作关系。（三）加强团队建设，打造综合服务团队一是推行首席客户经理制度。以各级行“一把手”为首席客户经理，组建包括公司客户部 门、零售客户部门、产品管理部门及支行、网点等相关人员在内的客户经理营销团队，突出团 队的协同力和战斗力，加强对
