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1、浅谈寿险公司团队管理摘要团队管理是一门艺术，团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼 此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之 间的一种组织形态。中国寿险业自复业以来，呈现超高速发展态势，随着时间 的推移，这支庞大的队伍也出现了很多问题。本文从寿险公司团队管理的角度，根据我国寿险公司的组织结构及销售团队的实际情况，对目前我国寿险公司销售团队存在的问题做了详细分析 ，从团队管理、寿险销售、团队管理瓶颈 与突破、团队组织文化建设以及团队的发展前景的角度，提出了相应的解决办法，阐释如何从一些操作的具体层面使销售团队的管理更接近理想模式，对销售团队实施有效管理，使寿险公
2、司团队管理更加完善。关键词：团队管理 寿险 瓶颈与突破 销售团队AbstractThe team man ageme nt is a kind of art.The team is composed of two or more people.Through in teracti on betwee n people,the team develops into an orga ni zati on form that has com mon n orm in the acti on and is betwee n among orga ni zati ons and in dividuals
3、.Chi na life in sura nee in dustry prese nts a high-speed develop ing picture since its resumpti on, mean while a lot of problems emerge with the time going on.From the angle of team man ageme nt of life in sura nee compa ni es. This paper has done a detailed an alysis of the existi ng problems acco
4、rdi ng to the compa nys orga ni zati onalstructure and the sales teams actual situati on and expla ins how toachievethe ideal mode from some specific level,aiming to making the team man ageme nt more perfect.Keywords:teamman ageme nt,lifein sura nee,bottle neckandbreakthrough, sales team目录摘要IAbstrac
5、t II 第1章 团队管理及销售管理的相关理论1.1团队管理相关理论1.2销售管理相关理论.6.7.第2章寿险及寿险销售2.1寿险的定义及分类2.2我国寿险业的形成与发展2.3寿险营销的定义及模式2.4个人代理销售的特点第3章 寿险团队管理的瓶颈与突破.3.1寿险营销团队管理中的瓶颈现象3.2营销团队管理中瓶颈现象形成的原因3.3突破寿险营销团队管理瓶颈的建议第4章寿险公司销售团队管理模式探究4.1寿险销售团队目标管理模式4.2寿险销售团队领导模式4.3寿险销售团队激励模式第5章管理模式有效实行的保障措施5.1健全的监管体系1.011121318.222634.345.2树立正确的经营理念35
6、.3.6.5.3坚持以人为本的观念结论36参考文献38第1章 团队管理及销售管理的相关理论1.1团队管理相关理论1.1.1团队角色理论(1) 团队角色理论团队成员在团队中往往充当不同的角色。团队角色指的是团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时所表现出来的特有态度和行为方式。团队角色理论最早是由英国管理学家梅雷迪斯.贝尔宾博士提出的，通过实验与观察, 得到的核心概念就是团队角色，在一个工作群体中，每个成员都具有双重角色， 其一是工作赋予的职能角色；其二是由个性所决定的团队角色，对工作团队关系 的内部协调起着重要作用。团队的成功依赖于有限团队角色的组合模式以及他 们履行职责的情况1 0依
7、据贝尔宾的研究，组成管理团队的有8种角色：协调者，塑造者，智多星，资源调查员，监听评价者，凝聚者，实干家和完成者。A、协调者 团队主要负责人”冷静、自信、有控制力、待人公平，能够引导 一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力，更有一种个人的感召力。目标性 强，办事客观，视野开阔，知人善任，善于处理各种错综复杂的关系。缺点:智力、创 造力方面并不突出。B、塑造者 属任务型领导”挑战性、好交际、富有激情。推进者大都性格 外向,好争辩，是一个具有竞争性的角色。自发性强，目的明确，有高度的工作热情 和成就感，办事效率高；敢于面对困难，独自做决定，压力下工作精力旺盛。缺点:喜 欢挑衅、易怒;一心想取胜，
8、做事不耐心；缺乏人际间的相互理解，不大用幽默或道 歉的方式来缓和局势。C、 智多星 本质内向，个人主义者”喜欢坐在角落里思考自己的问题 。超级 楔子往往是怪人，天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博，爱出主意，拥有高度的 创造力。缺点:不切合实际，不顾细节和礼节；有时个人主义，好高鹜远，无视工作细 节和计划。D、 资源调查者 本质外向，热情，好奇心强，好社交”对新主意很感兴趣，善于在 交往中获取信息，探索外部资源，能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑战。缺 点可能过度乐观，最初的新鲜感过后容易对工作失去兴趣。E、 监听评价者 冷静，严肃，不易激动,慎重，喜欢把事情考虑周全再做决定，以 从不犯错而
9、自豪”智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好的判断力缺点:缺乏灵感，缺少 鼓舞他人的能力和热情，有时会不顾情面地挖苦、讽刺别人。F、 凝聚者”合作性强，性情温和，敏感,是团队中最积极的成员”关心他人，处事 灵活，随机应变，善于化解各种矛盾，调和各种人际关系，促进团队精神。缺点:在危 机时刻优柔寡断，不太愿承担压力。G、 实干家 保守，有责任感，守纪律，计划性强，有组织能力，对公司的忠诚度 高,为公司整体利益着想而较少考虑个人利益”组织能力强，注重实际，努力工作，严 于律己。缺点：可能缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，有时甚至阻碍变 革。H、完成者坚持不懈，埋头苦干，精益求精，守秩序，尽职尽责”做
10、事注重细节，力 求完美，能坚持到底，完美主义者。缺点:容易吹毛求疵，为小事而焦虑，喜欢事 必躬亲，不愿授权。(2) 团队角色理论的评价成功的团队是应该由具有不同性格，承担不同角色的人所构成的。有效的管理需要确保某个特定团队中尽量包含所有的这些角色。如果有必要的话，要引进某个人去担任某个空缺的角色。上述的角色描述，只是对团队中一般团队角色行为方式和职能的描述，并带有一定理想化色彩，我们不能机械地理解。尽管存在着理想团队角色，但并不代表不 能够担当其他角色。在一个团队中，一个人可能同时担任多个角色，一个人担任 的主要角色随着时间、情境的转变也会发生变化。然而该模型并没有将人际等 级关系纳入到考虑的
11、范畴，而且在团队中很有可能存在相互不买账的成员，他们是 很难做到和谐相处，协调工作的。1. 1.2高效团队理论组织行为学权威美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。后来,他又对团队与普通群体的区别做了深入研究，得出二者在以下方面存在着不同：根据团 队成员的来源，拥有自主权的大小以及团队存在的目的不同 2 o罗宾斯将团队 分为问题解决型团队，自我管理型团队和多功能型团队三种类型。罗宾斯在团队的概念中更强调成员们协同合作后产生的巨大绩效。作为一支高效团队，斯蒂芬罗宾斯认为它具有以下八个基本特征：(1) 明确的目标 明确的目标是团队
12、赖以建立和存在的前提，是团队高效的 第一出发点，在团队管理中，首要任务就是在行动前确定目标和方向 然后通过 目标所引方向制定的行事原则，按绩效来考量以确定目标的实现。(2) 相关的技能：团队成员需具备实现目标的基本技能，在才能上也一定是 互补的并能够良好合作。(3) 相互间信任：高效团队中，每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑,并且都能感受到别人的赞赏和支持。(4) 共同的诺言：这是团队成员对完成目标的奉献精神。(5) 良好的沟通：团队成员彼此之间要形成默契的配合，必须在团队内部实 现顺畅的协调和沟通。(6) 谈判的技能：良好的谈判技能能够适应高效团队中不断变化的团队角 色。(7) 合适的领
13、导：高效团队的领导往往不会试图去控制下属，而是对团队提供指导和支持，合适的领导往往能让团队成员自发地为实现团队目标而努力工作,并激发出成员的潜能，帮助其实现自我。(8) 内部与外部的支持。1.1.3其他相关理论第一，目标管理理论。目标管理又称为成果管理，是由现代管理学大师彼得. 德鲁克提出的，强调组织群体共同参与指定具体的可行的能够客观衡量的目标。德鲁克认为，企业的任务必须转化为目标，目标的实现者也是制定者。他鼓励权力 下放和民主协商，使下级人员独立完成各自的任务，成果评价和奖励也必须严格 按照其目标任务完成情祝和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动 性和创造性3。第二，领导理论。
14、随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：领导 特质理论、领导行为理论、领导权变理论和领导风格理论。领导特质理论的核 心观点是:领导能力是与生俱来的；领导行为理论认为领导效能与领导行为和有关 领导权变理论的核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；领导风格理论寿险公 司销售团队管理模式研究主张有效领导需要提供愿景，鼓舞和注重行动。在领 导风格理论中，提出了魅力型一工具型领导理论。魅力型领导主要有三个特点：提 供远景，鼓舞和注重行动。而工具型领导存在三个特征：结构化，控制和一致的 回报。魅力型领导存在着自身的缺陷：如期望的非现实性，魅力需要不断持续， 逐渐丧失权力等，因此,仅依靠魅力型领导是
15、不够的，变革初期，魅力型领导更有 效,此后就需要工具型领导通过建立测量工具，运用奖励与惩罚等使员工完成共 同目标4。1.2销售管理相关理论销售是把企业生产和经营的产品或服务出售给消费者(顾客)的活动。对于销售管理的含义，中外学者和专家并未达成一致的见解，理解有所不同，有广义 和狭义之分。我国学者一般认为，销售管理是对所有销售活动的管理，而西方学者 则认为，销售管理专指对销售人员的管理。查尔斯.M.富特雷尔认为，销售管理通 过计划，人员配备，培训，领导及控制，以高效的方式完成组织的销售目标。销 售管理涉及五方面的内容：一是制定计划，建立销售团队；二是涉及组织，选择合 适的人员及结构；三是训练销售人员；四是引导销售人员提高工作效率；五是 对销售人员以及销售结果进行考核和评价。基于上述学者的说法，菲利普.科特勒认为，销售管理的流程如下：(1) 构建销售队伍，一支结构完备的销售队伍是必不可少的他们可以高效 地满足客户需求。(2) 培养销售能力，销售主管要负责招募具有适当背景和能力的人员来实施 公司及团队的销售战略，招募时必须严格把关，筛掉不符合要求的应聘者，销售 人员在正式工作前还要进行一定的培训，既要让销售人员了解公司的产品及服务 的操
