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1、战略并购后的人力资源整合方略与实行要点引言：人力资源整合对于并购后公司的经营成败起着至关重要的作用,本文以L集团并购H公司为案例,简述并购者在对被并购公司的人力资源管理整合过程中一般所面临的挑战,总结以成立第三方联合项目小组的形式推动人力资源整合工作的效果及实行要点。但愿通过应用渐进式的三阶段、四要素的人力资源整合方略，结合项目实行过程中五个核心点的把握,为公司集团在战略并购后的人力资源整合工作提供某些参照。案例背景L公司集团是某省级国资委下属公司,旗下拥有一家上市公司，10余家多元化公司,重要从事工程机械产品研发、制造、销售业务,其上市公司路面机械产品市场占有率明列前茅。集团公司出于战略发展
2、需要,于成功收购H公司，进入了混凝土机械业务板块。H公司是一家典型民营公司，股权集中,法人治理构造不健全,在蓬勃发展的混凝土机械板块经营十余年，但始终未跨出过中小公司的门槛，规模不超过10个亿，混凝土泵送设备的市场占有率仅为左右。L集团对于公司的战略并购呈现出三个特点:一是“准横向并购”，两家公司同属于工程机械大行业，L集团是工程机械的资深大佬,并购的重要目的是规模扩张和市场地位的提高,其战略意图在于进入细分的混凝土机械子行业，H公司所在的混凝土机械子行业属于寡头垄断市场,行业有较高的技术与渠道壁垒，与工程机械大行业相比混凝土机械的市场竞争具有一定的特殊性。二是“国进民退并购”，L集团作为国企
3、背景，在资源的充足性、管理的规范性、文化的先进性上有一定优越感,导致其在并购整合过程中体现的较为强势,与民营公司的经营理念、管理方式有着截然不同,势必导致剧烈的文化冲突。三是“闪电式并购”，L集团觊觎混凝土机械业务板块已久，从年初发出收购邀约到开展尽职调查、到签订股权转让合同整个并购交易仅用了不到半年时间，动作堪称神速。遭遇挑战在此背景下集团为了保证对H公司战略并购成功，孵化这个将来的“明星业务”版块，其在资金、资产方面均做了较为充足的保障措施,在集团发展战略上将并购后的第一年定位为资源整合年,通过注入流动资金，提供渠道共享,一定限度上保证了H公司业务迅速发展的需求。但在人力资源整合方面却遭遇
4、了极大挑战：一、尽职调查中缺少对公司的人力资源的盘点战略并购的整个过程与其说是在并购公司，不如说是在并购人才。如何在并购中整合双方的人才是并购公司所要解决的首要课题。特别是对管理人员、技术人员和纯熟工人的盘点,事实上在并购前期就应让人力资源介入交易谈判。L集团在并购中,将更多的精力放在了交易谈判上,充足的关注业务的整合，完毕并购后才发现H公司的人才构造不合理的,收入分派机制存在缺陷,核心人才的综合素质与盼望值相去甚远。二、并购后信息沟通局限性，导致研发人才流失，营销队伍丧失战斗力在整个并购过程中，H公司的员工迫切想懂得并购的最新进展,想懂得新公司将来的发展设想，想懂得自己在新公司中的位置,但遗
5、憾的是,在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的注重,员工得不到这方面的具体信息，相反却是谣言四起,使公司内部布满了焦急、动乱和不安的情绪，核心研发人才的流失率高达30。营销渠道资源整合后原有直销渠道分公司管理人员的短期利益受损,新渠道经销商不熟悉混凝土机械业务多处在观望状态,营销队伍丧失战斗力。三、高管团队思想不统一，管理内耗导致公司市场竞争力指标迅速下滑集团保存了H公司原有高管团队基本稳定，在实际操作中抽调上市公司背景的管理干部，力图补强其管理能力，陆续外派了营销、生产、财务三位高管介入H公司业务管理。于是浮现高管团队一方是土生土长的草根英雄，一方是空降的国有公司经理人，跨文化整合并购难
6、以让双方产生互相信任、互相尊重的关系,双方在将来公司的价值、管理模式、制度等方面难以达到共识。由于缺少对H公司发展战略的共识、高管团队在资源整合后不能为同一目的而努力，管理的内耗导致市场竞争力下滑，销售收入增速放缓低于行业平均水平，赚钱能力更是呈现负增长态势。四、基层员工普遍缺少方向感，员工薪酬管理的矛盾最为突出高管团队思想不统一，缺少精确的信息沟通，导致基层员工普遍缺少方向感。绝大多数员工反映公司的发展与个人的发展,公司的利益与个人的利益有关度低。H公司的老员工抱怨“得不到新领导的重用”，L集团的新领导说“在H公司不能放手干事情”，新加入的职业经理人说“公司的政策摇晃，个人价值发挥没有平台，
7、失落感慢慢显现”。更为突出的矛盾在于:L集团外派人员、H公司老员工、新进入职业经理人的薪酬待遇不统一。由于薪酬制度前期没有得到有效整合，不同背景来源的同职级干部，同步合用几种薪酬原则和福利政策,进一步加剧了员工心理的不平衡感。临危受命面对日趋剧烈的市场，对于集团而言，依托内部力量的磨合与自我平衡的高成本显然已经难以承受。H公司必须针对整合并购中暴露的核心问题，重新思考战略整合的切入点,因此H公司坚决决策:新任高管团队与第三方征询机构合伙的成立联合项目组，目的就是构建符合公司战略整合期特点的人力资源管理体系并落地实行。从正略钧策近年的征询实践来看，第三方项目组在战略并购后人力资源管理整合过程中具
8、有明显优势。项目组可以在双方之间建立一种桥梁,成为平衡利益的中间人,使得两者之间的信息可以得到充足共享。通过进一步一线的系统调研,并充足借鉴了联想、海尔等优秀公司并购整合过程中的成功经验。项目组建议L集团采用渐进式三阶段、四要素的整合方略。其核心是重新定位并结识“并购前期、整合中期、固化与评估期”三个阶段不同的工作侧重点,针对“人员配备整合、制度与政策整合、价值观与文化整合、利益整合构建共同体机制”等四个核心要素以渐进式的方式实行人力资源整合。战略并购后人力资源三阶段、四要素的渐进式整合模型并购前期应组建人力资源并购整合项目组，彻底盘点被并购公司的人力资源状态，确立整合方略与实行方案，引进专业
9、的征询机构整合中期人员配备整合制度与政策整合价值观念整合利益整合构建共同体n 核心人才的保存n 核心岗位的外派安排与外部招聘n 也许的裁人安排n 制度差别性审查n 制度的调节与工作流程的优化n 制度的宣传与贯彻n 加强内部沟通n 重建价值观体系n 重塑员工心理契约n 提高员工对新公司的认同感与信任n 分享和公平原则n 薪酬与绩效管理机制的统一性变革n 员工职业生涯的规划n 重建公司与员工的利益共同体评估固化期核心价值观体系的继续整合,员工满意度调查与评估，员工生产率指标检测,人力资源盘点与战略的匹配度评估，人力资源的外部招聘、内部培养、自我开发机制的建立，公司内部统一的知识管理。项目组的在实行
10、过程中重点把握了如下五个核心点:1. 加强有效沟通，开放高管接待日并购对于公司员工心理压力是导致员工行为与公司目的发生偏离的核心因素，虽然前期工作中存在缺陷已经导致了不可挽回的损失，但还是可以采用一系列的措施进行止损。集团要结识到人力资源整合的首要任务是设法缓和、削弱乃至消除并购对于员工导致的心理压力与职业发展焦急。H公司员工关怀的重要问题有身份丧失、缺少信息、继续发展的空间、同事跳槽后的诱惑、外派对家庭的影响等五项因素，公司必须针对以上问题做出统一口径的迅速解答。项目组建议H公司立即组织新高管团队战略研讨，明确并购后H公司中长期发展规划，一方面高管团队要实现思想高度统一。在此之后，开放高管轮
11、值接待日,让员工清晰整个并购的大体情形，如股权的变化、将来的经营方向等。事实上，要发挥互相整合效果,一定要获得中层干部与基层员工的认同。项目组基于业务发展战略对H公司的组织机构进行了重新设计，出台了人员安顿方案,明确了岗位分工，减少了核心岗位人员对工作前景的疑虑。通过高管接待日的活动的组织，让公司高管层进一步理解了员工的需求，明确向下沟通的目的,精确的传递了积极正面的信息，有效的沟通缓和了员工对将来的不拟定感，高管接待日活动更形成了一种开放和坦诚的氛围，提高了员工对L集团的信任度。2. 获得H公司原公司高管团队的支持L集团并购H公司的目的是获取混凝土机械板块的核心竞争力，这必须建立在原高管团队
12、与核心人才的留用与稳定的基本上,项目组将其定位为公司最具价值的资产组合。对于核心人才采用“三个充足”原则，即：予以充足的信息、充足的包容、充足的待遇。对于留任的高管和核心员工，采用不同的鼓励手段挽留,在薪酬、职位提高、利润分享筹划等方面予以充足的制度设计。使得原高管团队保持职业发展的安全感,增强对集团的认同感、归属感和责任感。而对于不肯继续留任的核心人才,采用黄金降落伞的方式，予以其较为优厚的短期报酬,使其可以临时留在新公司，并协助公司转型升级度过不稳定期。3. 并购后妥善解决裁人问题由于宏观环境紧缩、行业竞争加剧、加之整合期H公司市场竞争力下滑等因素影响，公司还面临产能运用率减少,生产一线员
13、工动工率局限性严峻挑战。裁人实属无奈之举,在并购整合时期的裁人更为敏感,一旦操作失误也许引起群体性事件，需要极高的政治敏感性。公司一方面要积极承当社会责任,另一方面又有有壮士断腕的勇气与智慧。具体操作上：一方面:将新公司用人政策及时告知员工，明确传达与否裁人的信息,让员工及早预知早做安排。另一方面：改善裁人程序，科学评估产能、合理安排轮休基于充足沟通和公平公正的原则，让员工充足理解公司的裁人行为。其三：提供合理的补偿金,拟定终结劳动合同的合同补偿政策，让离职工工感受到公司的人性化管理措施,也留任员工感受到公司解决裁人问题上的公平待遇。坚持合理、合法、公开的原则避免法律纠纷。4. 公开干部选拔、
14、开展员工职级管理、加大员工技能培训与能力开发并购之初,双方的内部职位体系存在着很大的差别。项目组开展员工能力评估与干部甄选与公开竞聘工作。充足借鉴了海尔的“休克鱼”疗法。海尔并购青岛红星后，只派三个“海尔人”用“海尔文化”进行内部整顿,第一种举措就是要营造一种公开的竞争环境，先要打破一潭死水,让人才在内部流动起来。拿出核心的干部职位组织所有的干部和全厂职工公开竞聘，科长可以竞聘部长、高档工程师也可以竞聘副总经理、基层职工也可以竞聘干部岗位,以此激发干部团队的活力。在管理干部职级安排上,进一步明确L集团总部与H公司的职级相应关系。专业职级采用“老人老措施、新人新措施”,职级套改与职级评估工作相结
15、合的原则,为被新公司的人力资源管理工作搭建管理平台。在职级评价的维度上项目组除设计了学历、年限、绩效、职业资格定级等维度外，着重加入导师培养记录与员工培训学时的积分原则，引导公司增长对员工技能培训的投入,提供应员工一种自我潜能开发的可衡量原则。5. 多种薪酬模式组合，建立有效的鼓励机制对于公司而言,作为老式的民营生产制造型公司,加之其一定的区域性特点,导致其与集团的薪酬体系差别较大。公司的干部与员工对于薪酬的“内部公平性”诉求与“外部市场公平性”的诉求同样强烈。因此构建一套即符合集团管理框架,又具有H公司现阶段特点的收入分派机制是项目组平衡多方利益的必要举措。需要强调的是,建立长短期相结合的鼓
16、励机制对于并购初期的公司发展尤为重要。并购整合期最易导致“委托代理制”下的管理层的短期行为,一旦错过战略机遇期将极大的损害公司的长远发展。要让H公司的新一任管理层可以真正接受、并融入到新公司，致力于构建一种公司与员工的利益共同体，长期鼓励显得尤为重要。项目组充足考虑管理通道、专业通道、技能通道三大职业发展通道的差别性。运用大薪酬的概念，建立多通道职级体系下的薪酬组合模式,侧重员工福利的完善与员工学习成长、自我价值的满足，重点解决内部公平性问题。在员工福利方面,提出“薪酬小步快跑，福利大步向前”的方略,坚决还掉公司在民营公司体制下的历史欠账。向“合法化、保障性、人性化”的以人为本的员工福利机制过渡。逐渐建立统一福利、专项福利、鼓励性福利的配套
