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1、第九章 diional prormnc nd traferpriin isue2一 divisinalstruure anpforance easures二 aurierforance22.1 anageril perrmane3.2 protsatement3三 wentranr picig s requred33. critri or signina transepricing syse 三个原则4四 te geeral ul 三大原则(重要)4五 the use oarkt price六os-bse appoach5七 fxed cot and rasfer prici八standar
2、costversu ctl ost（重要）6九co-baedaprah ith n extenal arke7十 portuity cost and tanfr pri7十一不能所有内销的状况（这个例题实在重要,理解)7十二 tranfr ricin and anumer of limtn fatos8十三 shadow ice a ranser rcs8十四negtatd tanser prics8十五 tnatinltransfr prcin8第九章 ivisin perforancedranserricing issuesTranfrpricing这个东西在profi cetr特别适合用
3、Trnfr pricing的目的在于esolvtcnt beeen deision-makign prformanc evalan 以及al onuence betee diviioand ogazain.6以及 ilot per一 divisiona structueand pefmancemeasures之前第三章讲过diisional form,后来讲过这种形式的信息需求。这一章继续来看它的优缺陷以及对绩效衡量的协助三种方式涉及RO，R,EV1.ROI一般用在投资中心，利润中心长处：便于比较；以便缺陷：短视；比起绝对数值更加ubotmal(不小于cost of capia，但不不小于RO
4、的项目不采纳）；资产不好拟定；和公司没有oacongrune；不考虑isk;会随着资产变老增大。1.2 RIRI相对于OI的优势：对的决策;考虑风险劣势:不能比较;不好拟定CE；没有考虑size注意：1.1和1.2优劣势互相对比记忆1. V和RI的不同在于关注了股东二 masuing eformanc可以控制的责任 难题是把一种事业部的mageral prormnce和conomc peomne分开.mnagrilformance辨别管理者的业绩和事业部的业绩时很重要的举例阐明:好的管理者往往被放在目前绩效最差的事业部，她们也许用了几年也只是把OI勉强提高到公司可以接受的水平，但是和那些效益好
5、的部门是没措施比的。因此如果只是把RO作为评价一种管理者的原则是不合适的。两者之间区别受外界因素影响,例如景不景气我们需要针对一种管理者的责任来评价她的能力Manarsshoud Nb ssessed on results thn their conolDiviinaleformane就应当基于total eonomicperorance,不应当除外那些事业部经理无法控制的项目（你一种部门做得好不好固然也要考虑外界因素)。因此如果你head ffce目前为事业部提供那些费用的话，应当要取消,由事业部自己来管。如果不这样做会高估事业部的efance. profit tatement可以分为三个层
6、次onributionnrollabe proiUcntrolabe pofit三 wn traser pricing equi是为了cotro puros;事业部之间的交易应当keprecordeadfice.简介公司的事业部之间互相用资源、提供服务也许完全没有记录。如果我们不记录的话，我们就不能检查其中一种部门用了多少资源。因此我们要通过ccounin sstem来记录,通过tasfer pricg如果不记录的话，会导致两个部门的业绩一种高估,一种低估。因此trnepricg可以pevnt dtortion，mintain motivato。32rtea frdsigning atrser
7、 pri ystem三个原则3.2.1 viional aonm转让定价对利润中心很合适,由于转让定价的大小会影响两边的收入和成本。但是利润中心的问题在于会让公司分割成elf-ntrestedsegments，所做的决策也许会互相危害。为了避免她们做dysfuntional decins,公司应当不让她们ently autonomou。我们要在divsinal autnom和enralied atriain当中找到aace最后目的是a coruece。3.2. dvionl prformnc measurment 部门的利益利润中心会把利润绩效放在第一位，转让定价会影响她们的行为和决策。.2.
8、3 coprate rofit aximiztion(goal coruene)应当有多少内部转让，多少面向外部市场，这里面肯定有一种平衡点让公司利润最大化，但是这个时候不一定每个部门都让自己的利润最大化了。3 the ideal lution1一边要earn etur,一边要incu cost2 一定要是fiommercia price,由于利润中心都是msured cmeiall 能让两边都满意，ae on的价格也可以maximze company rot四 th gnerlule 三大原则（重要)抱负转让定价eal 应当是买卖双方的机会成本oppuni cost当设定转让定价的时候，应当
9、同步考虑goalcongune，两边的利益,民主性这三个问题。三种定价方式都会考虑这三个问题。整体，公平，自主五te se of markt pie.1 用市场价格作为转让价格可以懂得市场价格;如果不使用的话可以比较comr这是一种好的、抱负的deal措施,由于她们的机会成本就是在市场上进行买卖的价格。但是只有在有vali makt p的时候才干用。.2adjsted mark pi由于内部交易会节省交通费、管理费等，因此可以合适调低。两边应当hre th ot svings，在价格上reach 按 eeen5. 长处自主:部门应当被予以自主，做最佳的决策。如果每个部门都做最佳的决策，对公司也
10、一定是最佳的总体:如果用市场价格的话,各部门都是乐意内部交易的,由于这样可以节省费用,也可以让整个公司受益部门的绩效:当存在一种市场价格,而转换价格又和市场价格不同的时候，就会不选择内部交易，从而增长其她管理费用。因此用市场价格可以节省这些管理费用。5.4 缺陷 Temporry 受econ conditio影响2 Disinentie ouseup anyspareapacit，而incrmntal cst可以避免没有vai martic4 市场也许imerfect六 cost-base apoach这个措施的问题是有一边会觉得不公平但是我们常用,由于市场价格的3,4个缺陷很常用。我们应当用
11、tandad cst，而不是atual cost6.1f cstulcos涉及了fixed oerhed sorbd用ful t pus就要用mrginPrfit6.举例(都是用的一种例子,便于比较）6.2.1 只用fullcs，不用利润这样的话,卖出去的那一方肯定不乐意,由于利润是0.这也违背了部门绩效的原则。6.2.2 用full cst plu这个用了之后还是要和用maket pice的状况相比较6.2 有关三大原则Fu ct的措施三大原则所有违背（其中自主性是受到威胁)有关例题:在买过来其她部门的东西之后,整个都会变成varale ；但是对于公司整体而言,还是有一部分是fie cost
12、。因此在规定可以赚到ntribton的最低定价上面,该部门的规定会比公司整体要高。63 transfer prcatmginal st(只用marinalost）转换价格用的只是卖出去东西的varable cost的部分，铁定会亏损,亏损的就是fid cst的部分。这个措施完全不符合三条原则,由于没有考虑ixed cst。七 ixed coan rafer prcing7.1 shaing cotrion公司可以把overall contribuin分派给各个部门，但是nern atonomy。也可以定一种转让价格的区间,让双方讨论。7.2 tw-partchagig system如果总部都是
13、规定用变动成本作为转换价格,忽然说可以用固定成本，这是需要小心。由于这个传达出的信息是部门就可以不用控制固定成本了，总部可以ubsidyny ineficnyonfxed o。并且这也会影响自主. dpricig转换的时候用varable ost来决策,使公司利润最大。报告的时候用otal cost,避免供应的一方有oss。但是这个措施很少用7. 用变化strcur解决这个neffcenc例如合并,把利润中心改成成本中心。但是分权所带来的tiation远远不小于这个iefficent八 sancotversusctal os(重要)不用acu ot的因素是gieo incentiveto cotol cs
