生产现场的深入管理

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1、通过学习本课程，你将能够：掌握“5S管理”的深层含义；发现问题并找到改善管理的方法;熟知设备管理的相关知识；学会运用多种方法提高生产效率;做到信息化的有效管理。生产现场的深入管理一、5S管理1. “5S管理”的含义1986年，日本出版了第一本关于“5S管理”的著作，“5S管理”博大精深，涵盖广阔， 包括整理、整顿，清扫、清洁和素养。既是企业现场管理的方法，又是把现场管理变为精细 化的工具。F整理只有简单的东西才能高效化，而管理就是把复杂的东西简单化。整理是“5S管理”的第一个要点，如果能做好要与不要，就能达到较高的管理水平。 “不要”的东西是指过多的在制品、过多的库存、与生产不一致的东西、库存

2、中的废弃物、 影响效率的多余工序等。F整顿整顿就是发现问题、解决问题。在整顿过程中，首先要对物料分类，其次是进行确认， 最后把“要”的东西做好明确的标识。整顿阶段需要做两件事：一是定置，即把要与不要的东西都置放到合适的位置；二是目 视，定置之后要进行目视，便于及时解决工作中出现的问题。F清扫很多企业把清扫理解为大扫除，去掉现场垃圾。实际上，清扫就是点检，点检问题、隐 患，然后解决问题。点检的不仅是设备方面的问题，还包括人的问题。比如，由于技能水平 不够，在产品操作过程中出现问题，结果导致质量方面存在隐患。可以说，清扫已经深入到 设备管理、技术管理的层面。F清洁所谓清洁，就是建立一个标准化的规范

3、管理的制度体系。该体系要求制度制定后要向员 工宣布，通过定置、目视以及反复地查找问题，以求解决问题。所以，清洁是一个状态，或 一个过程。r素养素养即素质的养成，素质不是短期就能培养出来的，而是需要一个长期的过程。其实素养就是自觉化，“5S管理”中的整理、整顿、清扫和清洁阶段都是企业要求员 工做的事情，但是到素养阶段，要让员工产生“我要做”的激情，即让员工自觉做事。员工 只有自觉做事，企业才能战无不胜。2. 如何更好地推进“5,管理”F拥有良好的企业文化如果企业的制度体系比较完善，流程也做得较好，就表明企业的基础比较扎实。企业的发展需要良好的文化环境，因为员工并非在所有情况下都能够自觉地按照制度

4、做 事情。比如，技术人员有时坐在那里闭眼睛，人们就很难分辨其是在睡觉还是在思考问题； 操作者按作业标准打螺栓，到底有没有打到位，只有员工自己知道，而制度的制定者却不知 道。r做好人员定置在生产管理过程中，一定要把合适的人定置到合适的位置。“5S管理”包括企业的整个经营过程。在人员管理中需注意的是：首先，对企业员工 （包括总经理和副总经理在内）进行“要与不要”的“整理”；其次，将“要的人”定置到 最合适的位置。F问题的查找与解决金无足赤，人无完人。每个人都会犯错误，所以就要不断地查找问题，解决问题。在工作过程中，目视管理是发现和解决问题的有效形式，这样可以有效避免一些暗箱操 作。另外，企业每天都

5、在变化，对员工的要求也更高，员工应加强自身修养，不断完善自己， 才会有效降低犯错误的频率。F自觉补位完整的制度体系建立后能否有效执行，关键在于企业员工能否自觉、甚至补位。只有员工自觉了，才能让领导脱开身，即所谓“能闲众人所忙者，方能忙众人所闲”。 有些领导之所以说经营企业太累，主要是因为其员工还没达到自觉状态。所以，不要做消 防队员”似的领导一一出现任何问题都是自己解决，这样会很麻烦。F “5S管理”是个立体化的过程“5S管理”是个立体化的过程。它包括以下内容:第一，解决物流问题；第二，解决人员流问题；第三，解决工艺流问题；第四，解决信息流问题。只有同时推进四大流，“5S管理”才有成效。否则，

6、“5S管理”永远是扁平化的。“5S 管理”扁平化就是简单地着眼于物品的定置，这样容易把“5S”下降到最基础的管理层面。3. “6S管理”第6个“S”是强调。首先需考虑可能存在的安全隐患和危险因素。如果在定置的过程 中没有发现完全隐患，那么在接下来的定置过程中，也会存在安全问题。要将对环境有影响的工序围起来，进行定置，以便做到目视。比如，将马路上没有修完 的坑围起来，上边放个红色小灯泡，以示危险。所以，安全隐患不能等到员工的素质达到自觉化状态再去解决，应该从一开始就给予强 调。在“5S管理” 一开始，就要做好第6个“S”。4. “7S管理”第7个“S”指的是成本。成本在管理中是很重要，多余的库存

7、会占用成本。所以企业 要采取能节约成本的方法和工具。做好成本定置，严格规定物品的管理。企业管理者要对员工错误的成本意识给予纠正。成本控制也是在5S 一开始就要解决的 问题，5S之外的S都是强调，如果员工能真正做好5S，达到素养阶段自觉化，就不需要强 调安全和成本问题了。之所以要强调这些问题，是因为前面的管理可能有问题。企业中的任何一个职能，包括技术、研发、人力资源、财务、采购、销售等，都可以运 用“5S管理”的理念，只是每个职能的具体方法不同。所以，一定要重视“5S管理”，否 则中国企业将很难进入世界500强。二、设备管理1. 生产班组管理设备的原因如果设备保养、点检等工作只由专业人员去做，就

8、有可能出现以下问题:一是人手不够； 二是只有操作者才最了解现场设备的状态，其他人对设备管理的相关知识却不懂，结果导致 工作效率不高。为了有效解决这个问题，企业需要进行全员化的设备保养工作，在设备出现故障前就进 行预防，把工作重点从响应型维护转移到预防性保护、保养和改善，把设备隐患消灭在萌芽 状态，最大限度地压缩停台时间、设备维修成本和产品成本。2. 设备保全的含义从本义上讲，设备保全仅仅是针对设备管理部门内部而言的，主要是车间和设备科之间 的工作。其他部门，诸如人力资源、财务、采购、销售、决策、战略、后勤总经办、设计、 技术等都没有涉及。如果员工认为TPM是全员设备保全，就可以断定他仅仅是局限

9、在现场操作，或者是全员 效率维修这个层面。把TPM发展成为精准生产就是TPS，一个同等规模的企业管理体系。另 一个则是全面生产管理。3. TPM与5S的关系TPM是一个非常庞大的体系，不是一个简单的设备，而是一个自主点检。在做自主点检 之前，一定要做“5S管理”。无论是TPM还是TPS （精益生产），都要以5S为基础，如果 做不好5S，后面的工作就无法推进。中国是装备制造业大国，生产领域的重点就是设备，如果设备管理不善，企业将很难生 存。现在是大生产时代，不是单个工人手工作业时代，要想让设备操作得更少，必须让设备 处于最佳精度的状态，因此就需要保养设备。如果专业保养人员达不到很好的效果，就要把

10、 操作者加进来，并通过5S减少操作者的负荷，这就是一环扣一环的管理工作。4. 自主保全和专业保全保全主要是指设备的初始精度，即设备刚进厂时的精度。当然精度越高越好，很多设备 通过维护，精度可能还增加。一般情况下，设备使用后精度都会下降。国内设备使用是精度越来越低，损耗率很高。 国外通常会在设备精度值上设一个下限，比如不能低于原来的5%到10%，如果低于这个精度， 就无法恢复原始精度。恢复到原始精度需要大量的成本，所以一开始就要解决此问题。自主保全和专业保全的问题，就是操作者和专业人员对设备的分工问题。操作者主要负 责保全点检的工作，专业人员则负责复杂、耗时长的工作。这一般以时间来划分，因为时间

11、 背后就是技术等级问题，技术越简单，耗时越少。5.OEEF如何推进OEEOEE （设备综合效率）是设备管理中的一个重要概念，是企业的龙头。OEE强调企业与 其真正的、原始状态的差距。要推进OEE，首先要明确划分领导层、专业保全层和设备管理层的职责。设备管理层面 就是一群高精尖的技术人员，包括高精尖的蓝领技术人员，通过对设备精度的检测，检查设 备是否符合企业所要求的保养状态。设备管理部门应注意转变思想是有过程的，所以一开始不要进行自主保全，要逐步推进：第一步，做好统计工作。统计内部设备所有指标、数据，包括操作过程、作业文件全 都制定完成。第二步，分配工作。对操作者和设备管理者的工作进行划分。第三

12、步，用5S来推进。明确整理、整顿、清扫、清洁和素养阶段需做的工作。可能开 始时仅做整理和整顿方面。车间沟通好之后，操作者可以进行自主保全时，再拿出作业文件， 进行5S中的清扫工作，带领操作者一起了解和学习设备结构，一起操作，然后建立体系， 这样才能成功。r OEE的计算OEE的计算涉及企业制度、工作时间以及设备负荷时间、设备稼动时间、设备有效稼动 时间、设备价值稼动时间。在此，“稼”指的是有价值的东西。设备空转只能叫负荷时间。在稼动时间里要研究设备的稼动率。在有效稼动时间里，要研究设备的生产率。在价值 稼动时间里，要研究设备不良的损失率，也就是合格品率。这三大率可表示运行和质量水平。在稼动率里

13、，要找出六大损失。首先研究这些问题自己能否解决，如果不能解决，就应 该根据所学设备知识以服务的态度，与其他部门，比如物流部门、生产车间等进行交流，以 服务的心态跟对方沟通。如果对其他部门指手划脚，可能就会产生不良效果。所以，以服务 的心态提出建议会更好。6. 操作者保养的问题在研究问题的过程中，也存在操作者保养的问题。，应想办法解决操作者不良的作业过 程，教给对方有效的方法（在对方认可的前提下）。问题应在合适的场合以恰当的方式提出， 得到认可后，把好的想法和建议提供给对方，这样就能更好地完成生产任务。7. 适合搞精益生产的企业目前中国企业仍旧资金不足，所以很难学习欧美（欧美属于贵族式生产，有能

14、力投入大 量的资金），主要是学习日式管理，日式企业通过精益生产，在现有生产要素不变的情况下， 能够产生更多的价值，而且最重要的是员工也不会产生牢骚。推行精益生产是有条件的，对于企业来说，有以下要求：第一，不允许下岗。这就就意味着企业要提高生产效率，因为在推行精益生产过程中， 会出现很多新岗位，增加管理成本，这就需要把现场员工优化出来，让其从事对企业更有价 值的工作。第二，企业只有在平稳状态下，员工能够看到希望的情况下，才适合推行精益生产，否 则很难推行。如果员工因看不到希望而跳槽，那么降低成本、精益生产就无从谈起。【案例】如何提高生产效率有家小型电子元件企业为了保证精益化生产的顺利推行，坚决贯

15、彻日本专家推 行的理念，绝不走样。日本专家来了之后把要求所有员工站着干活，由于之前一直是坐着干活，结果 导致效率的下降。而在美国的工业工程中，劳动负荷分六大类，其中较累的劳动就 包括站立式工作。所以尽量不要让员工站着工作，除非在某些环境对此有明确的规 定。对于该企业而言，由于操作员的作业台不大，他们既不拿件也不送件，只是在 固定的地方负责安装。所以，让员工站着工作没有意义，不如坐着工作以减轻劳动 负荷。之所以会出现这种情况，主要是因为日本专家把其他行业的现场管理原则错误地推行到 了电子元件生产中。三、QCC质量管理1. 质量管理的含义QCC或者QC叫品管圈，最早源于日本。欧美称之为“质量环”或者KVP”，在TPS中 叫“改善小组”，在TPM中叫“TPM活动小组”，在TQM中叫“QC小组”2. 企业管理的四个体系r丰田生产方式TPS （丰田生产方式）体系被欧美管理专家誉为“21世纪的企业管理模式”，至今还无 其它管理模式能代替。F全面生产管理TPM （全面生产管理）模仿了 TPS，优点在于建立了八大支柱，而且八大支柱有其推进 次序。虽然自主保全处于第一个支柱上，但它并不是开始就做的。此外，把自主保全和专业 保全的重要性排在第一位、第二位，也是一种错误的做法。r全面质量管理TQM （全面质量管理）就像蝴蝶效应一样，能够起到显著的管理效果。r “5S管理”体系“