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1、第1章、1、什么是项目项目（ Project ），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。2、软件项目的特征（ 1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。（ 2）一致性 : 通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性， 但都服从一定的物理定律。 而软件开发者， 必须与客户需求保持一致。 不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差
2、错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。（3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连， 一有必要， 就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。（ 4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。3、课本第八页的重要概念（1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 可将检查点视作一个固定采样的时间点， 时间间隔， 根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项
3、目经理需要召开例会并上交周报。（2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。（ 3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立， 变化要受到控制。4、 SMART原则（ 1）绩效指标必须是具体的（ Specific ）（ 2）绩效指标必须是可以衡量
4、的（ Measurable ）（ 3）绩效指标必须是可以达到的（ Attainable ）（ 4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)（ 5）绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound ）5、 PMBOK项目管理知识体系，指项目管理知识体系的意思，具体是美国项目管理协会（管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述PMBOK的 5 个阶段：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与项目收尾PMI）对项目PMBOK的九大知识领域：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目质量管理、项目采购管理6、软件项目
5、经理扮演的角色第 2 章1、什么是需求工程需求工程是指应用已证实有效的技术、方法进行需求分析，确定客户需求， 帮助分析人员理解问题并定义目标系统的所有外部特征的一门学科。需求工程通过合适的工具和记号系统地描述待开发系统及其行为特征和相关约束， 形成需求文档， 并对用户不断变化的需求演进给予支持。2、需求工程的类型（ 1）业务需求：表示组织或客户高层次目标（ 2）用户需求：描述的是用户的目标，或用户要求系统必须能完成的任务。（ 3）功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，用户利用这些功能来完成任务，满足业务需求（ 4）非功能需求3、什么是需求分析需求分析也称为软件需求分析、 系统需求分
6、析或需求分析工程等， 是开发人员经过深入细致的调研和分析， 准确理解用户和项目的功能、 性能、可靠性等具体要求，将用户非形式的需求表述转化为完整的需求定义，从而确定系统必须做什么的过程。4、需求分析的任务是什么问题识别：双方确定对问题的综合需求，这些需求包括功能需求，性能需求，环境需求，用户界面需求。分析与综合，导出软件的逻辑模型编写文档： 包括编写 需求规格说明书 , 初步用户使用手册 , 确认测试计划 , 修改完善软件开发计划 5、用户需求说明书与需求规格说明书的主要区别（ 1）前者主要采用自然语言（和应用领域术语）来表达用户需求，其内容相对于后者而言比较粗略，不够详细。（ 2）后者是前者
7、的细化。更多的采用计算机语言和图形符号来刻画需求，是即将开发的软件产品的需求，产品需求是软件系统设计的直接依据。6、如何进行需求变更7、需求变更的管理流程（ 1）提出变更申请（ 2）审批（ 3）修改需求文档（ 4）重新进行需求确认（ 5）变更结束8、需求获取的方法（ 1）用户访谈（ 2）用户调查（ 3）现场观摩（ 4）文档考古（ 5）建立联合分析小组（ 6）原型法（ 7）模型驱动（ 8）基于上下文的方法第 3 章1、德尔菲方法德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中， 征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题
8、再分别反馈给专家，再次征询意见， 各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。2、软件项目成本估算成本估算， 是指对完成项目各项活动所必须的各种资源的成本做出的估算。估算计划活动的成本，涉及估算完成每项计划活动所需的资源，包括人力资源，设备，材料，服务，设施和特殊条目，如通货膨胀准备金和应急准备金等的近似费用3、软件项目的规模估算软件项目的规模是影响软件项目成本和工作量的主要因素。在基于代码行（loc ， line ofcode）和功能点（ functionpoint ）的估算方法中，利用代码行和功能点来表示软件系统的规模，并通过对软件
9、项目规模的估算进而来估算软件项目的成本和工作量4、软件项目的费用构成（ 1）咨询费，指软件项目立项前期，请专业机构或者专家进行技术咨询、可行性分析、需求分析，造价评估、方案设计、项目招标代理等方面工作所发生的费用（ 2）建设费包括支付给软件开发商的进行软件开发、实施、维护等方面工作的费用。主要依据工作量（完成该项目需要投入的人力，以人月度量）和人月成本进行估算（ 3）服务费：验收测试费工程监理费数据处理费附加费需求变更估算第 4 章1、软件项目管理的三要素及其之间的关系成本、质量和进度进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辨证的有机联系2、 WBS基本要素（1）层次结构WBS结构的总体设计
10、对于一个有效的工作系统来说，是个关键。结构应以等级状或“树状”来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。（2）编码设计工作分解结构中的每一项工作或者称为单元都要编上号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元，这些号码的全体称为编码系统。（3）报告设计设计报告的基本要求， 是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息， 而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。3、甘特图的画法（ 1）明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依物决定性）和依赖于哪一项任务。（ 2）创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特
11、图上。（ 3）确定项目活动依赖关系及时序进度。 使用草图， 并且按照项目的类型将项目联系起来，并且安排。此步骤将保证在未来计划有所调整的情况下，各项活动仍然能够按照正确的时序进行，也就是确保所有依赖性活动能并且只能在决定性活动完成之后按计划展开，同时避免关键性路径过长。（4）计算单项活动任务的工时量。（ 5）确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。（ 6）计算整个项目时间。4、计划评审及技术计划评审技术（Program Evaluationand Review Technique， PERT）是 50 年代末美国海军部在研制北极星潜艇系统时为协调3000 多个承包商和研究机构而开发的，其理论
12、基础是假设软件项目持续时问以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT 可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。5、关键路径发关键路径法（ Critical Path Method ， CPM）是一项用于确定软件项目的起始时间和完工时间的方法。 CPM是一种最常用的数学分析技术，即根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。6、网络图法网络图是以箭线和节点来表示各项工作及流程的有向、有序的网状图形。网络图按其表示方法的不同， 又分为双代号 （ ActiveOn the Arrow ，AOA）网络图和单代号 （ Activit
13、yOn Node，AON）网络图（又称前导图法（Precedence Diagramming Method， PDM）。双代号网络图中的工作由带有两个节点的箭线来表示，单代号网络图中的工作用节点表示。7、里程碑法里程碑法 （ Milestone）亦称可交付成果法，是在横道法上或网络图上标示出一些关键事项。第 5 章1、什么是软件项目的风险软件风险是有关软件项目、软件开发过程和软件产品损失的可能性。分为（险、（ 2）软件过程风险和（3）软件产品风险2、什么是软件项目的风险管理1）软件项目风软件风险管理是对影响软件项目、过程或产品的风险进行估计和控制的实践过程。从目标逆向思维可发现软件风险。首先，
14、定义目标。然后根据不确定性、损失和时间来描述风险。3、什么是CMMI软件能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration内基梅隆大学软件工程研究所（Software Engineering Institute展而来。4、软件风险的两个特征， CMMI）是由美国卡， SEI）在 CMM基础上发不确定性：刻划风险的事件可能发生也可能不发生，没有损失：如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失5、识别风险100发生的风险。风险识别，就是企图采用系统化的方法，识别某特定项目已知的和可预测的风险。6、定性风险分析，定量风险分析（ 1）定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程用来确定风险对项目目标可能的影响， 对风险进行排序。 利用数据精度排队、 项目假设检
