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1、掌握销售线路获得主动权一、市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要 求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道 作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效 率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新 整合成为企业关注的话题。销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业 把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立 的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身 进行增殖， 而是通过服务， 增加产品的附加价值； 对企业来说， 起到物流、 资金流、信息流、商流的作
2、用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、 不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决 大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售 店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品， 而是有自己的产品组合。二、销售渠道的变革传统销售渠道中的经典模式是厂家总经销商二级批发商 三级批发商零售店消费者，这样的销售网络存在着先天不 足。在许多产品可实现高利润、 价格体系不透明、 市场缺少规则的情况下， 销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规 发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范 的操作手段如竞相
3、杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要 的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患销售网 络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必 行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金 字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大 的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存 在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层 结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势； 三是单项式、多层次的流通使得信息不能准
4、确、及时反馈，这样不但会错 失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不 能得到有效的执行落实。 因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构， 即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对 渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂 家经销商零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中 心，直接面向经销商、零售商提供服务。其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售 工作千头万绪， 从销售网络开发到经销商开发、 从铺货到促销， 内容繁多， 但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面 前，让消费
5、者见得到； 二是如何把产品铺进消费者的心中， 让消费者认同。 不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业 还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、 由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆 脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运 作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务及监 控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终 端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行 各种各样的产
6、品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公 司的品牌。第三，渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系 中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为 目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家 及经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为 鱼水关系。厂家及经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分 散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努 力，追求双赢。总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。目前 一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将 在
7、日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。三、掌控销售渠道的几种手段在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商 不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投 向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，及经销商结合成战略联盟，共同发 展，甚至有的企业及经销商结成合资公司经销商守着一方市场，有充足的 社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利 益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业就要 采取有效的手段对其进行掌控。1、远景掌控就象第五项修炼一书中所讲到的，企业远景是企
8、业领导人所要考 虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企 业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的 规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一 个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公 司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年 以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销 商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑， 企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述 自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化
9、、企业的 发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产 品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：企业高层的巡视和 拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通及交流，让他们建立个人的联 系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措 可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。同时，企业高层及 终端用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。企业办内部的刊物： 定期刊登企业领导讲话， 各地市场状况。 最好是开办经销商专栏， 让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召幵经销商会议，在会议上对业绩好的经销商
10、进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会 议。这样使经销商有企业一员的参及感，觉得自己是企业的一部分，自己 的发展和企业的发展密不可分。2、品牌掌控现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征 就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的 老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样 会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、 变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌 通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己 的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中
11、起到作用，对消费者的作用较 少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的 支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响 亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销 售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅 销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比 较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资 金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形 象，就可以对渠道施加影响。 通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低， 带来销售效率的提高而销售掌控渠道。3、服务
12、掌控一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业 差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销 商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想 接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教 授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能 满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中 所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是 企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、 提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销 商的是
13、一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能 解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正 常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完 成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上， 不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商 的业务人员、 管理人员进行培训。 这样可以使销售代表的能力得到的提高， 可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提 高经销商整体水平。在这样的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色， 经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思 想上面
14、控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培 训经销商， 帮助经销商加强管理， 这样的投入， 和市场推广的投入相比较， 要省很多，两者之间的关系也要紧密的多。4、终端掌控 消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的 下家. 。对于生产资料可顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商， 在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可 倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销 商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零 售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产 品成为畅销产品。这
15、个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择 合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售 商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的， 而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售 商切换到新的渠道而不影响销量。掌控终端，根本的还是要有一个好的档 案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针 对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。5、利益掌控 以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久 合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。 这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常
16、听到销售代表这样和公司要 政策：再多给点返利吧， 给个好价格吧， 如果不给， 客户就不和我们做了 果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销 商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润v，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意 冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。 也就是企业掌控住了经销商。 那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小， 他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销 商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去 上面的服务方面， 还要在利益上掌控， 要给经销商足够的利益。 换句话说， 企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五
