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1、WBS有效的工作分解结构引言本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历,介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样,WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。本书共分为六章：
2、第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。 第四章项目运营中的WBS阐述了PMBOK九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。 第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。 第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重
3、实效的步骤的总结。 PMBOK是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。、,-、前言第1章WBS概论1项目问题和解决方案.1WBS概念的背景.9早期美国政府的活动9PMI和PMBOK13项目管理过程中的WBS16第2章WBS逻辑基础.19百分之百规则19一个WBS的解剖.22产品项目分解23服务项目分解24结果项目分解26横向关联因素27项目管理30WBS字典33工作包34适当的细节水平36用WBS导出活动.37WBS和活动37活动定义39输入与输出资源与可交付成果.42输入与输出元素.42可交付成果与中间输出.44WBS编号.46其他的结构概念48其他的分类51第3章生命期计
4、划：项目群和阶段55生命期阶段55生命期WBS概念58国防项目群WBS和生命期62项目中的阶段63第4章项目运营中的WBS67范围管理67项目章程67工作陈述68时间管理69成本管理72自下而上的成本估计72历史数据的收集73帐户连接图74挣得值管理系统的实施74预算75沟通75采购管理76质量与专业绩效管理77人力资源管理78项目集成管理79项目计划.79配置管理.80第5章WBS的例子与描述83例1：实施一种新的企业级别管理理念的WBS83例2：写书项目的WBS85例3：晚宴项目的WBS88例4：博物馆展览项目（项目定义阶段）的WBS89第6章WBS原理、步骤和审查表93WBS原理.93顶
5、层.94产品项目.94服务项目.94结果项目.94通用原理.95开发一个WBS的步骤96审查表97第章WBS概论本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信/息、。项目问题和解决方案开始一个新的项目就像是要开始写一本书，尔已经有了想要写些什么的思路，旦还不确定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。一般地，见划一个调查研究或数据收集/并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评
6、审证明和出版文件有关的实际步骤等,都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。有这样一个被经常使用的比喻这是一个古老的问题，可：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”所以，隹备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说,头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。无论用任何方法,目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。尾巴腿身体头图1-1大象分解结构图显然，大象的每个部分还可以继续分解
7、（细分）例如,头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻,四条腿也可以分别独立识别,身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身,工作是构成项目的许多活动的总合。-个WBS既可以从一个非正式的活动列表开始，也可以从一种非常结构化的方法着手，这取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望结束的地方结束。WBS的目标就是建立一个有用的框架，以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。例如，在写书的大纲中，几乎总是会发生一些意想不到的事情，这些事情超出了大纲编写过程的规则。首先，要定好本书内容的边界，准备大纲时要让作者定义主题、各部
8、分和各章节。开发项目的WBS是同样的事情。但人们经常会过多的考虑其假设和限制，而不是直接关注项目大纲。建立一个WBS分为4个步骤： 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。 进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。关键定义本书中经常使用的大多数项目管理术语都是在项目管理领域通用的。下面这些定义是项目管理协会（PMI
9、）在PMBOK中的定义。活动（Activity）：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动经常被细分为任务。可交付成果（Deliverable）:任何一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。最终产品（EndItem）:通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。组织分解结构（OrganizationalBreakdownStruc
10、ture）:能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。项目群(Program):以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进行的工作元素。项目(Project):为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。责任分配矩阵(ResponsibilityAssignmentMatrix):种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。子项目(Subproject):PMBOK将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常，个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。任务(Ta
11、sk):工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。WBS字典(WBSDictionary):用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。WBS元素(WBSElement):WBS中的一个条目,在任何一级都可以存在,用一个名词或者名词加形容词来描述。工作分解结构(WorkBreakdownSturcture):一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。工作包(WorkPackage):WBS中最低级的工作,为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变的详细多了。这时，WBS就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子项目或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完成了的W
