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1、南京水游城交流总结报告下设招商营运部(16人)、企划部(5人)、工程部(50多人)、人力行政部(7人)、物业部、租赁部等。其中招商营运是中心,企划是龙头。商业管理有限公司有物业管理资质,下设大商业物业部、写字楼物业部。4商业物业、写字楼物业、住宅物业各设客服部,其中商业物业客服部挂靠在运营部下。商业物业部提供保安、保洁、停车管理等服务。(三)业务管理1物管费写字楼的物管费为7元/m/月,包括水电费。 22222不同商铺的物管费不同,商业合作伙伴有协议价。水电费实行预付,用电可以到物业买,物业会有盈利(定价稍高,将损耗计入)。价格一开始在合同里明确。2 基础业务 安全自营。 保洁外包。各项目外包
2、方不同,每年进行招投标。 工程部负责整个项目设备设施的维护保养。集团对外包权限有一定限制,超出权限范围要上报。 315万m的商业能耗为600万元/年。收支两条线,能耗费不计入物业费中。4招商 大商铺招商由集团统一负责,各项目负责商业街的招商,集团会予以协助。 商管公司设租赁部,底商出售型物业的小业主自行进行招商。 作为一项便民服务, 租赁部会提供支持。 总部对业态有规划,招商过程中如项目业态布局发生更改,需报批。 5促销活动等由企划部负责。每年年初制定推广费计划。6. 发展自有品牌:万千百货、*影城、大玩家等,发挥主力店作用。7招聘人才要求:倾向于有百货工作经验的。工程倾向于有酒店和写字楼经验
3、的。现在重速度,学历要求有所降低,从本科降到专科。但经理必须是全日制本科,并要有3-5年从业经验。应届大学生招聘不多,百货也有用新动力与实习生。8培训总部定期对经理层组织培训,包括外出培训、视频培训。主管级以下在分公司培训,主要是内训。外部培训主要面对中高层。入职培训约3天。上岗培训一周。9人才发展路径专业路线:维修工、维修班长、维修主办、主管、经理、副总经理。在目前快速发展缺人的情况下,人事专员发展到部门经理最快速度为35年。10薪酬薪酬水平,在招商期根据集团的薪酬结构,并结合当地薪酬水平确定。薪酬结构:基本工资 岗位工资 年终奖。有双薪,最高17薪。为安全员提供住宿、餐饮补助。人力成本约占
4、总成本的60%。11留人靠内部提升机制,也存在挖人与被挖的情况。 212绩效考核集团下派团队现场考察,考核指标包括:租金收缴率(占30%)、物业费收缴率(占30%)、人流、信息管理、利润、内控(主要指制度执行)等。出入口人流量通过技术手段进行统计,集团实施实时监控。集团总部设财费部,与项目财务对接,进行监控。13班车,15分钟一班。费用500万元/年。14目前商业运营略亏。(四)优势与经验1新项目开发,招商与建造同时进行,采取集团军作战法,充分调动成熟公司及集团的优势资源。重要的是速度,满店铺开业,提升影响力。2企业文化:一代产品出来以后,已逐步建立起了自己的企业文化。强调:执行力、结果导向、
5、团队建设。3*万达开发特点,快速度,从首拍到开业,周期一般为1418个月。说开就开,时间是底线。商圈培养期约在35年。4*万达商业规划研究院拥有 300多人,可提供项目方案设计、初步设计以及各阶段设计管理业务,并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作,实现订单化生产。5建议万科要做精推荐参观XX年x月开业的无锡*万达(三代半产品),走的是精品路线。*万达以后要向精细化发展,*万达人如是说。6单独成立物管公司,后期业委会成立后会考虑弃管。7积极与政府合作,产生联动效应。8标杆是*万达。*万达、上海五角场*万达是盈利的。可参观学习。六、交流启示1商业物业运营需要专业化团队。XX也可考虑成立专业
6、研究院或培训学校,形成选址、规划、建设、招商、经营、管理的商业地产产业链,为一线项目的开发提供支持,也可为将来XX商业开发模式成熟后的快速复制提供支撑。XX物业可在经营、管理方面培育自己的优势能力,成为该产业链条中的关键一环。2 学华*还是学*万达华*是用做商业的手法来做地产,*万达是用做地产的手法发展商业。华*在运作时,零售物业的规划是按照零售业的需求来做的,用整个租金的成长系数来测算零售商场部分。尽管资金回笼不会特别快,但是在运营上非常稳定和主动,物业开业时的出租率、租金的成长性,包括店铺的规模,相对合理。*万达在做商业地产时,主导思想非常明确:开发一个项目,需要多大的资金规模,需要回笼多少资金,哪些面积可以卖,哪些是持有的,持有的部分做什么,*万达完全按照功能在切割,把写字楼、公寓卖掉,来支撑零售业。万科以做住宅见长,如果要速度、要短期内效果,可以采取*万达模式;如果要专业、要长期效益,华*模式则较成熟。苏州、南京综合体商业调研小组XX年x月x日 第1页 共 2页