中层管理者角色定位与认知(一)

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1、基层管理者角色定位与认知（二）在座的各位兄弟姐妹们:大家下午好！非常高兴能再次拥有这个机会与大家共同学习、探讨“基层管理者角色定位与认知”这个话题，在 座各位都是各部门的优秀管理者精英，所以我只能说是与大家共同来探讨、学习、成长。去年在基层管 理者角色定位与认知（一）中得出“对管理者定位的结论.大家是否还记得这个结论是什么吗，有谁还 能回忆起来呢?-基层管理者是问题的解决者，而不是问题的制造者！那么今年在基层管理者角色定位 与认知（二）中，我们将通过以下五个方面来系统的探讨这个话题。一、中层管理者是个什么“官?二、当好中层管理者要具备哪些能力？三、中层管理者和企业共命运？四、积极心态的特点是什

2、么？五、如何塑造积极的心态？根据统计，基础管理者经常会犯有以下几种错误,我们也来一起对照一下,看看我们自身是否也存在 这些误区.1、缺乏主人翁与责任意识,不敢担当，拒绝承担个人责任；公司360 互评时很多员工提到了公司个 别中层管理者严重存在“没有担当”这样一个缺点，那我们基层管理者身上是否也会自觉不自觉的存在 这个缺项呢？2、“本位主义”思想严重，过分注重个人与部门利益，有的人过分注重个人利益，有的人过分注重 部门利益,这样都不好；3、角色错位；大家都知道：如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支 球队能赢吗？4、工作缺乏跟踪与监控，过程跟踪,结果把控；5、未能很好地培训

3、与引导下属;海尔集团总裁张瑞敏说过一句话：部下的素质低,不是你的责任;但不 能提高部门的素质，是你的责任。6、管理方式单一，缺乏针对性领导；我们要去了解员工性格，通过不同的方式，激发员工的优点 与长处,管理人员要善于用人所长，避人所短。7、欠缺自律、作风随意,忽略负面影响；8、用人失误，包庇能力不足的人。我们要养成一个公平、公正的处事风格，在处理事务过程中要 能够坚持对事不对人。下面我们将通过几个案例一起进入第一个话题“基层管理者到底是个什么官”这个话题的探讨。 在看案例之前我想声明一点:这些案例是通过各方渠道收集而来的,里面的人物代表不是针对咱们公司的 管理人员的，所以请大家不要去对号入座，

4、我只希望通过案例能够给大家带一些启发与思考；正因为如 此，在这里有一个小小的要求,希望大家能够积极的参与到探讨与互动过程中来，好不好?一、基层管理者是个什么“官”？案例一：任劳任怨的刘力电工刘力是公司的技术骨干,为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班主管退休后， 公司领导任命刘力为电工班主管。刘力好钻研,电工方面的技术问题很少能难得倒他。担任主管后，刘力更加任劳任怨.不管是电气设 备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。刘力还有个特点就是不太爱说话.平时和领导、同事们的话就很少，部门会议他很少发言，班前会也 只是简短几句话布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什

5、么来往.班组成员身体不舒服,家里 有什么事，情绪有什么波动,他很少、也没有时间注意到。他认为主管最重要的是以身作则,带头完成各项工作任务.再说，每天班上有那么多活要做，把精力 用在鸡毛蒜皮的人际关系上,不应该。刘力是个称职的主管吗?他的问题在哪？案例分析:刘力不是个称职的主管，倒是个地道的劳模。虽然主管作为公司最前线的指挥员,有危险、有困难应 该冲在最前面.但作为一名基层管理者，绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员的工作积极 性,共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。人力部在一季度管理层360 度互评过程中发现，在咱们派昂公司,特别是在基层，把“不怕吃苦、勇 于奉献的劳模精神作为

6、评判优秀管理者标准的基层管理人员还大有人在，他们就跟上述案例中的刘力 一样，不善于与人沟通及组织协调能力欠佳,但属于 100%的实干者,他们在与员工沟通某项工作,员工不能 及时理解时,把他们给惹急了，最终自己冲上去，把事干完了再说。在家认为他的这种方式长期下去可取 吗？对,肯定不可取,他们这样做可能把眼前的问题给解决了，但从长远来看，毕竟一个人的能力是有限 的，班组的任务不可能单靠主管、副主管亲力亲为就能全部得到解决。（即便有这个可能，说句不好听 的话,那主管、副主管就属于在砸员工的饭碗，因为有你们就可以解决问题，还要员工干嘛！大家说对吗？） 所以，回过头来说,我们个人再优秀，没有一个组织优秀

7、,再优秀，没有一群人优秀。因为没有完美的个 人，只有完美的团队。否则，即使我们有三头六臂，累得吐血,也不见得能完成班组工作任务。案例二：严格管理的张军经过一层层激烈的角逐,张军终于如愿以偿，成为库管部主管。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公 平公正,人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他 就绷起脸来，严加训斥。结果,在一个星期之内,班里16 名工人被张军训斥了10 位，并对3位实施了经 济处罚。这样一来,大家对张军的意见很大，有人见到他就气不打一处来.

8、班里以前和张军关系不错的哥们儿 也开始对他“敬而远之”，张军成了孤家寡人。张军想不明白，我到底哪儿错了？案例分析：制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段,是企业实现法治的具体表现。但企业管理在制度化管理 的基础上还得结合人性化管理，自古道：得民心者得天下，历史上唐朝的贞观之治,清朝的康乾盛世.那 两个时代国泰民安，国富民强的原因是什么呢?熟知历史的同仁们都知道原因就在于唐太宗和康熙、乾 隆三位皇帝在注重法制的同时还非常注重安抚民心,以至于万民归心，四方来贺，才成就了历史上的两大 盛世。那么张军他严格管理在本意上并没错，但他错在哪了呢?他没有把握好度,他的工作方法过于简单 和生硬，又带有明显“官

9、”的作风.这次管理层360 度互评当中有员工提出某些领导有点摆官架子.诚然， 人是有思想、讲感情的，我们不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法， 动之以情，晓之以理，让员工感觉你是发自内心的在帮他，为他着想，为他好，从而自觉服从你的管理。 打个比方,这个比方不知道恰当不恰当，比如我们人力资源部在执行规范员工行为及着穿制度时，对 于抽查员工工装、安全、卫生检查的结果，我们会灵活把握，大家应该能够观察到：我们第一次会给大 家一次警示的机会，第二次重复触犯制度，我们将给予经济处罚，毕竟处罚不是最终目的，只要约束到 大家的行为举止规范才是目的。当然在这里并不是说人力资源部会对所

10、有触犯公司规章制度的行为都给 予一次警示的机会,我们也需要把握好度，否则那样也就失去制度本身的严肃性。案例三：老好人周姐人力部主管周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都像 老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到部门和大家一起分享。和同事朋友相处,她从不计较个人 得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，主管周姐是个好人。周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出 异议，她马上便说:“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这 样做,出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有

11、道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，也不 再问她，而是直接请示经理，因为大家知道跟她说了也没用,她还得去请示领导.令周姐苦恼的是，她发现部门有个别人直接跟她“顶撞”,不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量， 直接找经理。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了.大家认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心了吗?案例分析：周姐是个好人，但不是个好主管。大家对她的不满和“背叛”肯定是早晚的事。主管一味的与员工 搞好关系,但不能及时给员工解决问题,不敢担当，员工会认为有这个主管和没有这个主管没什么区别， 如果所有的主管、副主管都这样的话，将来员工是否

12、还会向我们寻求帮助?肯定不会！另外,作为主管， 对部门工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传话筒，会当传话筒的管理者并不等于好的 管理者。管理者要能够分得清哪些事是份内的事，哪些事是需要上级来做决策，而不是一遇到问题就让 员工找领导，往领导身上推；如有确实需要领导做决策的事情，一定要主动先去找解决问题的办法，给领导做选择题，切忌让领导做简答题,甚至是论述题.因为只有这样，最终才能赢得大家的信服。大家说 对吗？好的,下面我们来看看案例四：哥们儿义气的老赵老赵任司机班主管十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处 得不错.对年轻司机,老赵更是像家长一样关心、照

13、顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关 系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不 二，他的话有时比领导还好使。司机们私下也嘀咕,这司机班也不能没有章程。跟老赵关系好,什么事都好办；把老赵得罪了，领导 也得说好话。案例分析:老赵是典型的哥们义气型主管.大家说咱们公司是否存在这种类型的主管，其实不光在咱们公司，在 任何企业、任何公司都存在这种类型的主管，他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我,谁看 重我.工作中仅凭义气和感情，缺乏公平、公开、公正的原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影 响,因为他们虽然迎合了一少部份人，但得

14、罪了大部份人，往往这一少部份人在有求于你时，你就是哥们， 一旦影响到他们的利益或者你无法满足他们利益时，他就不再认为你是哥们，最终费力不讨好！回想一 下，长此以往，公司及领导又会拿什么眼光去看我们呢?公司赋予管理者职责,需要管理者发挥应尽的责 任与义务,而不是让管理者把这份职责当作一种权利，拿着鸡毛当令箭，让大家来巴结他，这也绝对不是 公司想要的！此案例中的老赵跟严格管理的张军应该适当的融合一下,该法制管理的时候，一定要坚持原 则，那么坚持原则的同时也要把握好尺度,该灵活的时候应灵活，这样才能把事情处理好.B、A、中层管理者有哪些类型类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，

15、工作方法简单，常常用对待机 器的方法对待员工。唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动 做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过，往往缺乏创新和管理能 力.大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心， 采取无为而治的做法，徒有虚名。劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担 任领导工作。前面哪个案例就属这一类型的代表?对，案例1中的刘力。哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺之原则性， 不能发挥主管应有的作用。前面哪个案例就属这一类型的代表？对，案例 4中的老赵。强迫压制

16、型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位.教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识， 主动发现并解决问题.了解完管理者的类型分类，下面我们一起来看看管理人员他们共性的主要职责有哪些?管主职能力训练指南主 的 要 责1、负责向上级领导请示、汇报班组工作。汇报工作包括：处理事情的结果、处理事情初步的方案是什么？（上传）2、负责向班组成员传达上级领导的指示精神和工作部署。包括最新的文件、会议精神、活动方案 各项政策等都需要第一时间传达到员工,以免信息不对称导致工作脱节。（下达）3、负责指挥本班组成员高效率地完成公司下达的各项任务指标。（指挥）4、负责督促检查班组成员严格遵守公司和部门各项规章制度。下发的任务 ,有效的进行闭环管理 ,