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1、目标成本管理方法总 则第一条 为了加强公司的成本管理，有效地对成本进行限制，刚好、精确地反映出真实的成本结果，依据施工企业会计制度、公司财务管理方法和项目管理实施方法，制定本方法。其次条 本方法适用于公司各分公司、项目部（以下简称二级单位）。第三条 实行目标成本管理的对象范围为公司全部的工程项目。工作程序第四条 承接工程项目后，在施工组织设计（方案）和投标预算的基础上，参照公司当年公布的内部价格体系，由市场经营部测算出项目目标成本，提交项目管理领导小组。第五条 项目管理领导小组对项目目标成本进行审查修订后，由工程管理部向选定的项目经理交底，并将项目目标成本作为目标责任书的组成部分一并下达给项目
2、经理部。第六条 项目经理部接到目标责任书后，要对其中的项目目标成本依据施工组织支配及现场的实际状况，按月进行分解，并落实每一环节的具体责任人。第七条 项目会计（由财务部委派，常驻现场）要随时驾驭项目成本执行状况，刚好作出分析。每月至少向财务部反馈一次，以便于刚好发觉问题，有效限制成本。做到核算精确，分析刚好，反馈快速，限制有效。第八条 工程项目完工后，依据项目管理的要求，刚好办理项目终止。在项目竣工验收并办理完项目结算后一个月内向项目管理领导小组提交自考报告，项目管理领导小组在接到自考报告一个月内作出考核，并按有关规定兑现奖惩。目标成本确定第九条 目标成本测算依据（1）工程预算定额；（2）工程
3、投标文件；（3）公司当年的经营支配和当年执行的内部价格体系；（4）施工组织设计（方案）。第十条 目标成本由市场经营部负责测算。在测算过程中，应充分考虑公司当年经营支配指标和项目施工的具体状况，尽量削减因不确定因素对目标成本造成的影响。第十一条 目标成本测算书的组成（1）封面（格式见附件一）（2）编制说明（3）编制依据（4）经济指标对比表（格式见附件二）（5）目标成本汇总表（格式见附件三）（6）目标成本各要素明细表（格式见附件四）第十二条 目标成本中各要素的测算价格不得高于公司当年执行的内部价格体系。对的确存在较大差距的，应在编制说明中予以具体说明。第十三条 市场经营部依据测算结果编制出测算书，
4、提请项目管理领导小组进行审核。第十四条 项目管理领导小组接到项目目标成本测算书后，应刚好组织小组成员进行仔细审查，对存在问题的部分提出审核看法，并以书面形式反馈到市场经营部，以便市场经营部作出相应修改、调整或说明。第十五条 经审核通过的目标成本，提请总经理批准后，作为公司内部竞标的标底，在未正式确定项目部之前作为内部绝密资料由工程管理部负责保管。第十六条 工程管理部在确定项目部后，将目标成本作为项目目标责任状的组成部分与项目经理签订后一并下达给项目部，同时向财务部、主管领导各报送一份。实行内部竞标确定的项目，以内部竞标价为目标成本。组织实施第十七条 项目经理是执行项目目标成本的第一责任人。第十
5、八条 项目部依据目标成本和施工组织设计（方案），提出整个项目的施工进度支配、资金支配、用工支配、材料支配、设备支配等公司规定的各种支配。1项目总支配在开工前10日内报出，月度支配在每月25日报出，临时支配在实施前10日报出。对须要选购成品件的支配，应在支配中充分考虑其制作、考察、选定、选购的时间。2用工支配、材料支配、设备支配应注明具体要求、进场时间、支配价格等。3施工进度支配、用工支配、材料支配、设备支配报工程管理部审批，材料支配、设备支配在工程管理部审批后报物资设备分公司，资金收支支配报财务部审核。第十九条 项目经理应依据施工组织设计（方案）和现场的实际状况，将目标成本按月进行分解，落实每
6、一环节的责任人，找出成本限制的难点、重点，并制定相应的解决方案和成本节约方案。并将结果以书面形式于开工后10日内报工程管理部和财务部备案。其次十条 项目部应建立内部考核机制，将实施目标成本的结果与工资、奖金挂钩，并形成文字材料，报人力资源部备案。其次十一条 项目部对目标成本中的人工费要素的限制，必需依据公司劳务分承包管理细则进行管理、结算。1在合格劳务分承包方档案中筛选出至少三家进行考查、评比，在进行竞价后，选出最优的一家，报工程管理部批准。2签订劳务分承包协议，协议内容应包括：承包范围的具体内容、质量、平安、文明施工、工期要求、承包价、结算方式、结算时间、价款支付以及双方权利义务、违约责任、
7、争议解决。在协议中，必需明确保修期限及保修金的预留和返还、物资材料及机械设备的运用责任、工程质量和工期的奖惩方法。3协议中应尽量避开零工的发生，的确因工程实际状况需发生零工，应在协议中在承包费外单独列示运用零工范围、数量、金额。4劳务分承包中包含劳务以外的其他费用，如：小型材料费、周转材料费、机械设备费、工具用具费、意外损害保险等，必需在劳务费外单独列示这些费用的范围、质量、数量、金额。5无论协议如何签订结算劳务费，项目部必需在每月10日前对上月分承包方完成的工作量进行预结算，并报工程管理部审批，以保证阶段性成本的真实性。6工程管理部必需依据目标总成本、阶段性目标成本和项目实际施工进度对项目部
8、所报劳务费进行仔细审核。7对不符合上述要求的协议，工程管理部不予审批。未经过工程管理部审核的劳务分承包协议视同无效协议。其次十二条 项目部对目标成本中的材料费要素，包括消耗材料、周转材料，必需依据公司物资材料管理方法、施工现场材料管理细则执行。同时，必需严格执行材料限额领料制或定额领料制。1材料运用必需坚持“先算后干，事中限制，事后分析”原则。（1）每一道工序在施工前，材料员先计算出所运用材料的数量，报项目部主任工程师审核后，以“限额领料单”或“定额领料单”的形式将支配运用量下达给施工员。（2）施工过程中，施工员应随时跟踪检查具体操作人员是否依据规定运用材料，发觉问题刚好订正；保管员则依据限额
9、领料单或定额领料单要求发出材料，不得擅自超额发出材料。（3）该工序结束后，材料员应刚好组织施工员、保管员和施工单位有关责任人盘点所运用的材料，并与限额量料单或定额领料单进行对比分析，发觉问题，刚好查明缘由，惩处奢侈、改进不足，嘉奖节约。2严格把好材料的“支配、选购、验收、保管、领用、盘点”六道关键环节。（1）材料员应依据施工进度支配，提前做好材料总支配、月度支配、零星支配和工序支配，报项目部主任工程师审核后，报工程管理部审批。项目部不得擅自执行未被批准的总支配、月度支配和零星支配。（2）在选购过程中，属于公司选购的材料，项目部要主动参加决策；属于项目部自行选购的材料，要做到“货比三家，竞价选购
10、，签订合同”，保证材料质优价廉。（3）材料的进场验收，要仔细核对是否符合选购合同或施工要求，尤其是在质量和数量方面。对不符合要求的材料，必需当场退回。（4）严格依据施工平面布置图的要求，堆放或码放各种材料物资，做到整个现场的材料整齐、有序、规范，并留意材料的防潮、防火、防霉变等。（5）材料的领用，必需严格依据限额领料单或定额领料单的要求发出材料，运用过程中留意对残料、废料的回收，能再利用的，必需刚好支配运用；未发出的材料发生丢失、损坏，应追究保管员的责任，并作出惩罚，对已经发出的材料发生丢失、损坏或其他缘由造成不能运用的，应追究领料人员的责任，并按规定进行赔偿；对造成材料奢侈的，必需刚好进行惩
11、罚。（6）施工现场条件允许的，必需每日盘点现场全部材料，但至少应不少于三日盘点一次，并作好盘点记录和交接班记录，相关人员履行签字手续。3对不再运用的周转材料应刚好组织专人负责办理归还手续；不再运用的消耗材料，合同中允许退货的，由选购员刚好与供货方办理退货手续，不能退货的，应组织专人负责退还到物资设备分公司。其次十三条 项目部对目标成本中其它要素的限制，必需依据公司相关制度、规定执行。1对各种施工机械设备，应依据施工进度支配合理支配进场；运用前要随时检修，对有关人员进行必要的培训，运用中要严格依据操作规程进行操作，运用后进行必要的保养，应使其始终处于良好的施工状态。在后续工序中不再运用的机械设备
12、，应刚好组织专人负责清理、撤场、归还。2搭建必要的临时设施，必需进行全盘考虑、支配、论证，尽量削减不必要的开支，但必需保证符合有关规定。对不再运用的临时设施要刚好拆除、清理、归还。3现场管理费应依据目标成本中的额度进行限额管理运用，削减不必要的开支。其次十四条 项目会计除了作好日常成本核算外，必需随时跟踪成本的执行过程。发觉问题，刚好向项目经理汇报，项目经理接到汇报后，应马上组织相关责任人分析缘由，解决存在的问题。项目经理对存在的问题未能刚好处理的，项目会计有权干脆向财务部或主管领导汇报。其次十五条 财务部应常常与项目部保持联系，常常深化现场检查目标成本的执行状况，并供应职责范围内的业务指导。
13、至少每月应召集项目部有关人员开展经济活动分析一次。财务部应将项目部反映的问题刚好与工程管理部进行沟通，同时将目标成本的执行状况刚好反映到工程管理部。其次十六条 工程管理部是监督项目目标成本执行的权威部门，应随时驾驭项目部成本的执行状况，使目标成本在整个施工过程中始终处于受控状态。其次十七条 项目在竣工验收日起之后30日内向项目管理领导小组提交自考报告，逾期未提交的，视同自动放弃考核。目标成本管理其次十八条 目标成本测算书和目标成本责任书是公司内部绝密资料，只允许公司相关职能部门和责任单位运用，未经总经理批准，任何单位或个人，不得向其他部门或单位借用、传阅、复印、泄漏等。对违反该规定的部门或个人
14、，公司将扣发当事人当月工资及奖金；情节非常严峻的，对当事人进行肃穆处理。其次十九条 目标成本责任书作为项目成本管理的纲领性文件，必需保证其合理性、肃穆性。1在施工过程中出现变更增减项（包括设计变更）或不行抗力（包括市场价格非正常缘由变动）造成目标成本改变，项目部应刚好与甲方办理相关签证。取得甲方认可后，将有关资料提交工程管理部，并申请调整目标成本。2受公司政策影响，造成目标成本改变的，工程管理部应主调整目标成本，并将结果刚好通知项目部。4除上述因素外，不得随意调整目标成本。项目部应在甲方签证后7日内向工程管理部提交目标成本调整申请，超过时限，视同放弃调整目标成本。5对违反上述规定的项目部，出现
15、一次，扣发项目班子成员当月工资的20；累计出现三次，扣发项目班子成员一个月工资，并在该项目考核时确定为不合格；情节非常严峻的，工程管理部有权提出更换项目经理及班子成员。6工程管理部在接到项目部调整目标成本的申请后，必需在一个工作日内作出答复，对的确须要调整目标成本的，尽快组织目标成本的测算、审定，在五个工作日内“将目标成本调整通知单”（格式见附件五）通知到项目部和公司相关部门。对工程管理部违反该规定的，出现一次，扣发部门负责人当月工资的20；累计出现三次，扣发部门负责人当月工资和奖金；累计出现五次，扣发部门负责人三月工资和奖金。第三十条 上述其次十七、二十八、二十九条由财务部负责监督管理，并将结果以书面形式刚好反映到人力资源部，人力资源部负责执行。附 则第三十一条 本方法由财务部负责起草、修订、说明。附件一：目标成本测算书封面目标成本测算书（草案）项目名称： 建设单位： 合 同 价： 元
