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1、公司集团财会人员管理模式探讨近年来，各地纷纷组建多种类型的公司集团，有由原行政管理部门改制而成的松散型公司集团，也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系，尚有以业务为纽带通过互相参股形成的关联公司联盟。随着市场经济体制完善和发展，公司集团这种公司组织形式也将越来越普遍。但由于公司集团经营环境、业务范畴的变化，面对崭新的法人治理构造、扩大了的经营规模、陌生的产品和市场，经营理念、管理方式也必须相应变化。采用什么组织形式、如何实既有效控制、如何保证经营目的的实现等问题往往是集团管理层一方面要解决的。在公司集团的各项专业管理中，大量的内部控制活动需要通过财务会计系统来贯彻，许多重要的管理数据需要通
2、过财务会计系统来反映，几乎所有的经营决策都离不开财务会计系统的支撑。而在国内的许多公司，特别是国有公司，基本管理单薄、财务管理混乱、会计信息失真的现象还比较普遍。因此，如何实既有效的财务控制、达到财务管理目的，往往又是公司集团管理的重点和难点。正是由于财会系统在公司管理工作中所处的重要地位和发挥的特殊作用，各级国家行政主管部门、公司集团的总部，不约而同地把目光集中到了财务会计人员身上，盼望通过对财会人员和财会工作的集中控制，找到一条强化管理和增长监督力度的途径。一、目前采用的重要财会人员管理模式及其局限性基于财会人员角色的特殊性，以及目前国内公司改革和发展的客观规定，多种类型的财务会计集中管理
3、模式已应运而生，行政、事业单位暂且不说（9月,财政部、监察部已联合下发了有关试行会计委派制度工作的意见），单是对国有或国有控股公司（集团）的财会人员管理模式就有：财政部门统管会计人员、资金结算和会计核算工作，融会计服务和监督管理为一体的零户统管式；财政和主管部门通过行政发文向国有公司委派财会主管的主管委派式；财政部门或国资部门联合向国有公司和国有控股公司委派财务总监的财务总监制；公司集团把会计从内部分离出来统一办公的集中办公式；先将财会人员集中起来后委派到下属单位的集中委派式等等。这些财务会计管理模式的实行，的确在一定限度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督的严肃性、保证会计信息的
4、真实性的作用，在公司加强经营管理，提高经济效益方面发挥了一定作用。但是，上述管理模式存在一种共同特点，就是以堵代导。这些模式都不同限度的夸张了财会人员在公司监督中的作用，过度地强调对下属公司和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充足发挥其专业特长为公司提供更加进一步的服务和指引。有些模式还使财会人员凌驾于公司之上，把内部会计监督变成了一种外部强制性的行为，下属单位成了政府或上级部门的附庸，影响了公司自身管理职能的发挥。对财会人员个人而言，由于集中管理后工作范畴与生产经营接触面的缩小，财会同业竞争加剧，个人的升迁与发展受到了一定影响；由于常常处在公司的对立面，财会人员还容易被孤立或成为摆设
5、。通过近几年的实践，上述财会人员管理模式下的某些深层次的矛盾也逐渐暴露出来。其一，由于国内既有的财会人员平均综合素质不高，多数状况下还要接受主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻公司的指引和监督重任，难度较大。要么财会人员为完毕监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。其二，公司管理依赖于公司的基本工作，基本工作离不开财务管理和会计核算，在目前这种集中管理模式下，财会人员与所在单位是分离的，公司管理的许多基本工作，如定额管理、预算管理、原始记录的管理、财产清查以及有关财务的内控制度建设等等，往往处在公司、财务两不管的境地。其三，在目前这种集中
6、管理模式下，万一下属公司经营、管理浮现不测，实际责任难以贯彻。单位领导也许指责财会人员监督不力，财会人员为避免承当较大的经营风险也也许采用较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门的领导也也许采用较强硬的监控手段，影响下属公司的健康发展。其四，目前国企普遍忽视财务与会计工作的区别，在此前提下一味强调统一监控，也许浮现会计核算监督掩盖公司财务管理的现象，影响下属公司的管理效能。二、财务与会计职能分离的改善思路目前的公司集团多数是按照现代公司制度的规定组建的，现代公司制度的核心是出资人所有权、公司法人财产权、公司平常经营管理权的分离，所有者与经营者之间是一种委托代理关系。在这种关系中，所有者为委托人
7、，享有剩余收益的索取权，其目的是追求股东权益的最大化；经营者为代理人（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目的是追求自身薪酬、待遇和荣誉等效用的最大化。由于所有者与经营者效用目的的不一致，在内部人控制公司重要经营活动的状况下，很容易产生内部人以牺牲股东利益为代价来实现个人效用最大化的问题。在这种公司内部，财会人员一方面要为经营者在加强经营管理，拟定公司内部鼓励机制、提高经济效益等方面发挥作用，协助经理履行理财责任和经营责任；另一方面要及时、精确、完整地对公司生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向所有者报告公司的经营状况和理财状况。现实生活中，由于财会人员的直接利益与公司经营者紧密
8、相联，财会人员往往迫于压力而站在经营者的立场上，弄虚作假，文过饰非，使所有者的利益遭受损害。因此，为了克制经营者急功近利、懈怠无能、粉饰浮夸或藏收匿利的行为，在对公司财会人员分类的基本上，由代表所有者的上级部门、公司集团总部对所属公司会计人员（不涉及财务人员）实行集中管理或委派，仍不失为强化基本核算、保证信息质量、提高管理水平的一种有效手段。在目前条件下，通过对会计人员的集中管理、考核和约束，至少可以解决如下几种问题：一方面，解脱会计人员对公司领导的人身依附，削弱公司对会计工作的干预力度，比较完整地体现所有者的受托责任。另一方面，从体制上把会计工作中人与人之间的矛盾转化为部门与单位之间的矛盾，
9、通过部门与单位之间的磨合、沟通，减少内耗，提高工作效率。再次，强化会计人员的专业监督职能，有助于有关制度、政策的贯彻，保证会计信息的真实性。另一方面，财务管理是公司管理职能中的重要构成部分，将财务管理与会计核算分离，从集中的财会人员中选拔具有管理才干、具有较全面的专业知识、综合素质较高的财务人员归还下属公司，令其专门参与公司平常生产经营和管理，并运用其财会专业知识和技能指引所属公司的生产经营实践，使公司内部各项专业管理形成闭环，提高公司既有管理水平。财务人员归还公司，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。三、一种公司集团财会人员管理模式的框架(一)总体原则：在集团的统一领导下，实行财务管理
10、与会计核算职能的分离，会计人员由集团集中委派，财务人员由基层单位自行聘任。(二)基本规定：寓会计监督于平常服务，以财务管理促效益提高。做到财务管理制度化，会计核算程序化，工作手段电算化，传递信息网络化。(三)组织体系：(略)(四)职能描述：1、集团财务会计管理总部：负责集团基本财经政策的制定，资金宏观调度和管理，对下属公司的财务管理和会计核算工作实行宏观管理并定期进行检查，组织对财务、会计人员进行平常管理、专业培训和考核等；2、资金结算中心（或内部银行）：负责集团平常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及有关金融业务服务。各基层单位只能在资金结算中心开设内部结算账户，所有外
11、部银行账户由资金结算中心统一管理。资金结算中心按会计核算点设立分支机构，代理各开户单位办理所有资金结算业务（代出纳）。3、各会计核算机构：由集团总部委派会计人员设立，按集团业务类型、地区和业务量设立独立于服务单位的满负荷核算机构（类似行政事业窗口单位，接受群众监督和举报），配备最经济合理的会计人员，按照公司会计准则和有关会计法规的规定，负责有关单位的会计核算、报表编制，并通过对原始凭证的审核算施会计监督，保证提供有关公司生产经营的真实信息。会计核算机构的职能重在客观反映，而不参与和干涉公司的生产经营活动。会计人员应竭尽全力全方位满足基层单位会计核算及有关之需，想单位之所想，急单位之所急，并全方
12、位接受委托单位的监督。4、基层单位财务机构（或财务人员）：按照双向选择的原则，由集团财务、人事部门推荐，基层单位聘任，成为所在单位的一员。财务人员应综合运用财税、金融知识和财务管理、管理睬计、成本管理等专业技术措施，加强所在单位基本管理，完善内部控制制度，开展常常性的财务分析，参与公司平常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。一般财务人员应较长时间为同一单位服务，以进一步理解有关业务。(五)信息传递：1、财务人员是所在单位内部业务核算、记录核算和会计核算之间的纽带和桥梁，应敦促、指引有关业务部门开展业务、记录核算，并将有关原始单据及时传递到会计部门进行会计核算。2、财务人员要协调好单位与财务会
13、计部门、人员之间的关系，充足运用自己的财会专业知识对会计资料进行分析并及时提出建设性意见，为本单位领导出筹划策。3、会计核算机构应定期向被服务单位和集团总部反馈有关会计信息，提供有关会计资料、报表，同步提供随时即时查询和电脑联网查询。记账凭证、多种报表由会计核算机构负责编制，定期返还所属单位归档保管。4、资金结算中心与会计机构联合办公，分别负责，信息资料共享。5、各单位在具体财会业务问题上浮现分歧，由本单位财务人员与会计核算机构进行协调，共同商讨可行的解决措施，以保证生产经营活动的正常、有序、合法进行。重大事项可通过集团财务会计管理部门协调解决。6、由集团财务会计部门组织，运用电脑网络、定期例
14、会、多种书面材料等形式，及时传递财务、会计系统运营中的有关信息，针对问题及时解决。(六)人员管理：1、建立内部财会人才市场，发明公平、公开、公正的竞争环境，使真正的人才通过内部竞聘进入集团财会队伍。针对管理中的单薄环节，有筹划、有针对性地外部招聘部分人员。2、集团在岗财会人员经考核和内部竞争，在保证财务人员具有较强的业务能力、较高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相对稳定的前提下，将财会人员划分为财务人员、会计人员两类，同步按如下层次实行分层管理：集团财务主管、集团会计主管、基层单位财务主管、核算机构会计主管、财务会计、会计核算员、出纳员。3、按照集团统一制定的财务、会计岗位职责，对在岗财会
15、人员实行分层管理，逐人定位，定向培养，保持各层合理的智能配比、年龄构造和报酬级差。基层单位财务主管条件成熟时可担任同级有关行政职务。4、会计核算机构、资金结算中心人员由集团统一管理、考核、发放报酬；财务人员由所在单位管理，报酬由所在单位考核发放。集团可按核算业务量向基层单位收取一定费用，并通过内部合同形式明确服务的内容和双方的责任和权利。5、财务、会计人员之间可以交流，不设固定交流期限。6、财会人员的教育培训由集团财会部门统一组织，通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训、定期的法规政策培训和后续教育等方式，以及常常性的理论研讨、内部交流和思想教育，不断提高其综合素质和业务技能。7、定期对财
16、会人员进行综合考核。会计人员以集团财会管理部门考核为主，并综合被服务单位反馈意见，按考核成果拟定奖惩、裁减与被考核人报酬挂钩。财务人员以所在单位考核为主，集团财会管理部门提供业务方面的参照意见，按考核成果拟定其业绩、报酬、升迁或调离。8、定期开展多种形式的评比活动，对优胜者予以奖励。(七)业务监督：结合集团内部审计监督，可进一步提高会计信息的质量。(八)总结：这种改善的财会人员管理模式，重要体现了财会人员对公司的服务，通过服务强化监督。会计核算机构与核算主体之间是一种的对等契约关系，一方提供服务，一方支付费用，彼此相对独立，在集团内部管理、考核制度的约束下，形成了有效的互相监督体系，在一定限度上可以保
