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1、人力资源概念2、人力资源的数量：（1）现实数量：现实国民经济活动中差不多被利用的人力资源数量（已就业、正在寻求人口）（2）潜在数量：按照一个国家具有劳动能力的人口量进行运算（适龄、未成年、老龄）3、人力资源性质：（每小点的定义明白得，用自己的话讲明讲明就能够）（1）能动性：指人总是有目的、有打算地使用自己的脑力和体力。是区不于自然资源的重要特点，要紧体现为人的自我强化、选择职业、主动劳动。（2）时效性：与人的生命周期紧密相连，为了幸免老龄后脑力与体力持续衰退，需要在成年期进行开发利用。（3）增值性：人力资源在开发和使用过程中，一方面能够制造财宝；另一方面通过知识体会的积存、更新，提升自身的价值
2、，从而使组织实现价值增值。与自然资源相比，人力资源最专门，具有明显的增值性。（4）社会性：人所具有的体力和脑力明显受到时代和社会因素的阻碍。（5）可变性：人在劳动过程中会因为自身心理状态等因素的不同而阻碍劳动成果及其作用的发挥程度（6）内耗性：内耗性要求持续开发潜能新价值。4、人力资源的分布和构成（案例）（1）国家：年龄结构、产业结构（2）企业：年龄构成、学历构成、职位构成、部门构成、素养构成5、人力资源治理：企业为了猎取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学系统的技术和方法，进行各种有关的打算、组织、领导、操纵活动，以实现企业的既定目标。6、人力资源治理模式
3、（选择可能性大，各模式特点明白得）1）工业模式：20世纪50年代往常。以劳动关系的和谐为主，关注的咨询题要紧包括：工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯规划，以资历为基础的酬劳体系、雇佣关系、绩效评估等2）投资模式：20世纪6070年代。治理的重点为培训开发，具体措施包括给职员更多的自主权、工作丰富化、培训和长期薪酬3）参与模式：20世纪8090年代。治理过程中更多采纳民主、参与的方式4）高度灵活模式：20世纪90年代以后。适应多变环境，采取灵活模式，要紧内容有灵活的雇佣关系、多样的酬劳、聘请顾咨询等。（借用“外脑”）7、人力资源治理的功能：（每小点的讲明部分明白得）（1）吸纳：吸引并使优秀的
4、人才加入企业，为企业选择出合格的人才。（2）坚持：采纳各种方法将优秀人才连续留在本企业（3）开发：持续培训职员，提升其工作能力，使其具有满足企业当前与以后工作所需的知识和技能。（4）鼓舞：最大限度地使用已有的人力资源，让职员在现有的工作岗位上制造出优良绩效，为企业制造更多价值。8、人力资源治理的目标：（1）最终目标：实现企业整体战略目标（2）具体目标：保证人力资源的质量和数量制造营造良好的人力资源环境保证职员价值评判的准确有效实现职员价值分配的公平合理9、人力资源治理职能（会描述各职能间的关系）（论述）10、治理者分类：1）在组织中所处层次不同：高层、中层、基层治理者2）治理职责设计范畴不同：
5、专业治理者、综合治理者3）治理活动与组织目标实现的关系不同：直线治理者、辅助治理者11、治理者应具备的技能（罗伯特卡兹观点）技术技能、人际技能、概念技能。12、人力资源治理者和部门应承担的活动：时刻附加值战略性和变革性的活动10%60%业务性的职能活动30%30%行政性的事务活动60%10%13、人力资源治理者和部门的角色（案例）（1）战略伙伴：人力资源治理者和部门要参与到企业战略的制定中去，同时要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施，这就要求人力资源治理者和部门的工作必须以企业战略为导向。（2）治理专家：人力资源治理者和部门要进行各种人力资源治理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能治
6、理活动。14、人力资源治理者的素养（填空可能性大，每小点讲明了解就行）（ 1）专业素养：人力资源治理人员要把握与人力资源治理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。2）业务知识：人力资源治理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务3）实施能力：人力资源治理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力4）思想道德素养15、人力资源治理部门的组织结构（案例）：服务中心、业务中心、专家中心。16、人力资源治理环境的辨不环境多复杂中低高度性低度中高少变化小稳固性变化大（1）低度不确定环境：阻碍人力资源治理的环境因素数量较少，相似程度较高、变化程
7、度也较小。（2）中低不确定环境：阻碍人力资源治理的环境因素数量较多，相似程度较低、变化程度也较小。（3）中高不确定环境：阻碍人力资源治理的环境因素数量上少于中低不确定性环境，相似程度更高，但变化程度也较大。（4）高度不确定环境：阻碍人力资源治理的环境因素数量较多，相似程度较低、变化程度也较大。17、工作分析6W和1H:who;what;where;when;why;forwhowhom）;how18、工作分析（JA）又称岗位分析、职位分析，指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，进而使其他人能了解这一职位的过程。19、以下专业术语要求明白其意思（选择）1）行动：工作活
8、动中不便再连续进行分解的最小单位2）任务：工作活动中为达到某一目的而由有关行动直截了当组成的集合，是对一个人从事的情况所做的具体描述3）职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的有关任务集合4）职位：由一个人完成的一项或多项有关职责的集合5）职务：要紧职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称6）工作：一个或一组职责类似的职位所想成的组合7）工作族：企业内部具有专门广泛的相似内容的有关工作群8）职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合（9）职业生涯：一个人在其工作生活中所经历的一系列职位20、工作分析实施过程：1）预备时期：明确工作分析的目标和用途成立工作分析小组对相应的参与人员进
9、行培训做好其他预备工作2）调查时期：设计打算实践表选择恰当的调查方法搜集有关职位、工作的资料搜集有关职位的信息3）分析时期：整理资料审查资料分析资料注：分析资料原则：a对工作活动是分析，不是排列针对的是职位，不是人；要以当前数据为依据（4）完成时期：编写职位讲明书对整个分析过程进行总结评判将整个工作分析成果运用于人力资源治理及企业治理的有关方面21、工作讲明书包括：1）工作描述2）工作规范：职位的标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作环境及条件、任职资格、其他备注信息22、工作分析的方法：（1）定性方法：观看法、工作实践法、访谈法、咨询卷法、工作日志法2）定量方法：职位分
10、析咨询卷法（PAQ）、职能工作分析法（FJA）、弗莱曼工作分析系统法23、人力资源规划：又称人力资源打算，指在企业进展战略和经营规划指导下进行人员供需平稳，以满足企业在不同进展时期对人员的需求，为企业的进展提供符合质量和数量的人力资源保证。24、人力资源规划内容：1）人力资源总体规划：供给和需求的比较结果阐述人力资源需求和配置的总体框架确定人力资源投资预算2）人力资源业务规划：人力资源补充打算人力资源配置打算人力资源开发打算职员关系治理打算职员退休解聘打算25、人力资源规划分类：1）按规划独立性：独立性的、附属性的2）按规划范畴大小：整体的、部门的3）按时刻长短：短期、中期、长期26、人力资源
11、规划的步骤：1）预备时期：外部信息：a经营环境信息；b直截了当阻碍人力资源供给和需求的信息内部信息a组织环境信息；b治理环境信息；c政策、财务、扩张、收缩现有人力资源信息：差不多信息、工作经历等。数量、质量、结构、潜力、态度、技能、经济2）推测时期：在充分把握信息的基础上，选择使用有效的推测方法对企业在以后某一时期的人力资源供给和需求作出推测（ 3）实施时期：按照供给和需求之间的比较结果，通过人力资源规划，制定并实施平稳供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常满足。（ 4）评估时期：在实施过程中要随时按照内外部环境的变化来修正供给和需求的推测结果，并对平稳供需的措施作出调整要对推测的结果以及
12、制定的措施进行评估，对推测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的咨询题以及有益的体会，为以后的规划提供借鉴和关心。27、人力资源需求推测：对企业在以后一段时刻内所需要的人力资源数量、质量以及结构进行估量。28、人力资源需求的阻碍因素：1）社会因素：产业结构、技术水平、政府政策2）组织因素：组织战略、产品和服务、职位工作量、生产效率29、人力资源需求推测方法1）主观判定法：要紧凭体会来进行要紧用于进行短期推测，同时适用于规模较小或经营环境稳固、人员流淌不大的企业，要求治理人员必须具备丰富的经营，幸免“帕金森定律”（ 2）德尔菲法：专家意见法。幸免个人判定的片面性；专家独立判定，幸免从众行
13、为；多轮推测方式。（ 3）趋势推测法：一元线性回来。有较大局限性，多适用经营稳固企业，同时要紧作为一种辅助方法来使用。（ 4）回来推测法：多元线性回来。借鉴统计学中的方法，考虑因素比较全面，推测准确性较高。（ 5）比率推测法：需对以后的业务量、人均生产效率及其变化作出准确估量，专门难做到。所需人力资源=以后业务量/目前人均生产效率（1+生产效率变化率）30、人力资源供给推测：企业按照既定目标对以后一定时刻内部和外部各类人力资源补充来源情形进行的分析推测。31、人力资源供给推测方法：（ 1）技能清单：是一个反映职职员作能力特点的列表，这些特点包括：职员培训背景、工作经历、工作能力的评判等内容。（
14、 2）人员替换法：对企业现有人员的状况做出评判，然后判定其晋升或调动，以此推测企业潜在的内部供给，如此某一职位显现空缺时，能够及时进行补充。（ 3）人力资源“水池”模型：在推测企业内部人员流淌的基础上来推测人力资源的内部供给，它推测的是以后某一时刻现实的供给。以后供给=现有人员数量+流入人员数量流出人员数量4）马尔可夫矩阵（重点，会运算）：用来推测等时刻间隔点上各类人员分布状况的一种动态推测技术32、聘请录用：在企业总体进展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺打算并决定如何查找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质确实是让潜在的合格人员对本企业的有关职位产生爱好同时前来应聘这些职位。33
15、、聘请活动的6R要求（要会讲明）1）恰当的时刻righttime2）恰当的要求rightcost3）恰当的来源rightsource4）恰当的人选rightpeople5）恰当的范畴rightarea6）恰当的信息rightinformation34、阻碍聘请活动的因素：1）外部因素：国家法律法规、劳动力市场条件、竞争对手2）内部因素：企业自身形象、聘请费用、企业政策35、聘请流程：1）确定职位空缺：数量与质量2）选择聘请渠道：内部与外部3）制定聘请打算：聘请规模、范畴、时刻、费用4）选择聘请来源与方法：内部与外部5）回收应聘资料：建立人才库6）评估：时刻、成本、应聘比率、录用比率36、选拔与录用：又称人员甄选。通过运用一定的工具和手段，对应经招募到的求职者进行鉴不和考察，区分他们的人格特点和知识技能水平，推测他们以后的工作绩效，从而最终选择出企业所需恰当职位空缺者。37、选拔测试方法：知识测试、能力测试、性格爱好测试、工作样本测试、评判中心测试。38、培训开发：企业通过各种方式使职员具备完成现在或今后工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善职员在现有或今后职
