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1、 试论绩效管理在公司中的运用内容摘要：在现代公司管理中，绩效管理已渐成为现代公司人力资源管理的核心内容。绩效管理是一种系统的管理体系,是指采用科学的措施，根据事先制定和设计的多种考核原则，按规定的时间和考核范畴对组织或员工工作绩效做出客观公正的考核、评价,并根据考核成果修正组织和员工工作目的中浮现的偏差，对组织和员工做出多种必要的奖惩、调节、训练以及换岗调岗等必要的措施,从而达到合理开发和充足运用人力资源,增强组织凝聚力，改善和梳理存在的总题,提高公司效益。我们把公司的绩效管理流程提成五个阶段:即准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段，并把绩效筹划、绩效评估、绩效反馈、绩效提高等
2、工作溶入到这五个阶段当中。让绩效管理工作在流程管理中得到实行。核心词:绩效管理、绩效评估、绩效筹划、绩效沟通 一、 公司绩效管理中浮现的问题（一)将绩效管理等同于绩效评估诸多公司和员工觉得，绩效管理就是绩效评估（考核），而没有从绩效管理的体系上和思维上去思考绩效管理自身的流程。将绩效管理的过程全省掉,简化成几张评估表的制定和填写，以及认定工作。事实上，绩效评估（考核)只是绩效管理过程中的一种环节而已,一种环节的工作做好了，并不等同于整项工作都完毕了。一种成功的绩效评估(考核）不仅取决于评估自身，很大限度上取决于与评估有关联的其她绩效管理环节以及人力资源管理的其她基本性工作，如职位描述，因此我们
3、的不能孤立和偏废绩效管理的任何一种环节，由于她们是互相影响和互相制约的有机整体。（二)觉得绩效评估只是为了利益分派觉得绩效评估只是为了利益分派,在老式人事管理中,绩效评估是根据此前的体现来进行个人评价和奖励的,是一种“立足目前看过去”的考核措施,仿佛只是为了发奖金和工资的根据。其实这种理解是片面的。由于这样只会导致只关注利益分派,而没关注自身的绩效改善和提高。事实上，现代绩效管理理论觉得绩效是:“立足现实看将来”。重要将评估成果用于培训和制定个性化的发展筹划，从而改善绩效，由此阐明利益分派只是绩效评估应用的一种方面。（三）觉得绩效管理系统和薪酬管理是一回事 诸多人觉得绩效管生的重要目的是为了薪
4、酬管理，觉得薪酬的高下取决于绩效的评估成果 ，这也是不科学的。(四）觉得绩效管理是人力资源部的事诸多人觉得绩效管理是人力资源部的事,最多需要直线主管的配合,不需员工的参与，从而导致人力资源部门的人也一般觉得绩效管理固然是她们的职责范畴的事,事实上,绩效管理工作是将组织的战略愿景，目的,分解到员工和团队中，员工是组织目的的完毕者，员工的参与配合是绩效管理成败的核心。事实上，我觉得,绩效管理是组织中所有有关人员的事，人力资源部只是一种组织者和领导者,负责制定考核原则,方针和政策，协调节个绩效管理活动，而直线主管则是这个绩效管理过程中最重要的环节,对整个管理过程的沟通、绩效政策、目的、考核方式、成果
5、应用等的后果要实行者和保证者。（五)觉得绩效评估成果出来后,绩效管理就结束了绩效评估完毕后，最重要的是与员工进行成果面谈，沟通,反馈,让员工明白自已的成就和局限性,同步将管理者的盼望传达到员工心中,协商下一绩效周期的目的和绩效原则等,以便共同制定改善筹划和提高绩效的措施，如培训、辅助提高。(六)绩效筹划，实行过程,成果应用等没有达到与绩效有关人员的互动和一致理解在绩效筹划过程中，对绩效任务、目的完毕周期、工作方式上等没有让所有有关人员理解，例如绩效筹划设定期,部门经理或主管在没有跟员工讨论商量的状况下，根据自己的主观推测,就把某一项绩效指标就分派下来,当作这位员工的半年或年度的绩效指标。针对绩
6、效管理中浮现的种种问题，是不是意味着绩效管理一定不能较好的开展？答案与否认的,公司中的绩效管理,只要遵循如下五个阶段的绩效管理流程，扎夯实实做好工作，绩效管理还是可以起到预期的效果的。二、 绩效管理系统的设计一般绩效管理的总流程可涉及五个阶段,即准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段。（一） 准备阶段1、一方面是做好绩效管理筹划，绩效管理筹划的作用是一方面协助员工从自身角度理解公司的经营目的,另一方面是为将来绩效考核成果的运用建立可行的原则。 绩效筹划具体涉及设立工作目的,制定工作筹划,拟定评估原则,拟定评估周期，拟定绩效评估的参与者,评估者和被评估者等,绩效评估的运用与辅助管理
7、等,也可以和员工签订绩效合同。但应保证有关指标,目的,考核方式和考核周期中,个人与部门,部门与公司的相一致。例如:要明确绩效管理的参与者,也就是绩效评估当中的考核者、被考核者、被考核者的同事、被考核者的下级和有关客户及外部考核人员。由于在绩效管理的过程中，根据不同的考核目的,有时需要由几方面的人员共同对被考核者进行全面的考核，有时也许是部分人员分别对其绩效考核。如果要评估行政人员的工作态度,那么，就需要听取被考核者同事以及面对的客户的意见;如果要评估行政人员的工作完毕量,那么，就需要被考核者的直线上级来进行考核和客户意见;如果要考核市场人员的工作态度，那么,就需要询问代理商和顾客的意见。因此绩
8、效的准备阶段是整个绩效管理成功的核心和决定性因素。2、另一方面,在绩效考核对象拟定的状况下，我们要选择好绩效考核的措施。考核方有诸多，但是常常被公司使用的三种考核工具是：平衡记分法、P核心绩效考核、30度考核。每种措施各有特色:a、平衡计分卡是根据公司的战略设计的指标体系,其目的是建立一套使公司战略有效执行的目的管理体系。“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将公司战略目的逐级分解转化为多种具体的互相平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为公司战略目的的实现建立起可靠的执行基本”。平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量公司的业绩，从而协助公司解
9、决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有公司都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对公司经营奉献比重愈大的公司,平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化发明财富的公司，才有必要引入平衡计分卡; b、公司核心业绩指标(KPI：KeyProcess Indicaion)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的核心参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标,是把公司的战略目的分解为可操作的工作目的的工具，是公司绩效管理的基本。KPI可以使部门主管明确部门的重要责任,并以此为基本，明确部门人员的业绩衡
10、量指标。建立明确的切实可行的KI体系，是做好绩效管理的核心。c、360度的评估与老式的上司下属的绩效评估措施截然不同。360度评估更多的是扮演陪审团的角色。那些真正每天与员工打交道的人提供了一种评判该员工的信息库,这个团队由公司内部和外部的客户构成,内部客户涉及:上司、上层管理者、下属、同级员工,以及与被评估者有接触的,来自其她部门的代表。外部客户涉及：客户、供应商、征询员等。公司要根据其具体状况,来选择一种可操作的考核措施。我们温州地区的公司，中小型公司居多,公司的组织构造比较简朴,工作流程也比较单一，因此KPI核心绩效考核法会比较合用。3、在明确了考核参与者、考核措施后,接下来要做的，是拟
11、定考核的要素，也就是考核的目的和原则。考核指标的拟定常用的有核心业绩指标拟定法。在核心绩效指标设计过程中，员工和主管应进行双向沟通,而不是将指标强加给员工,所拟定的指标应简朴明了,不能过多。核心绩效指标须遵循一种重要的原则“SMAT”。“SMAT”是个英文单词首字母的缩写：（Spcic):指绩效考核目的必须是具体的，明确的;M（Measrable)：工作目的是可测量和评价的，指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；(ttin)：工作目的是双向承认的，指绩效指标在付出努力的状况下可以实现,避免设立过高或过低的目的;(Ralstic):代体现实性，可以达到和富有
12、挑战性的,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观测；T（ie bund):代表白确规定完毕期限的，注重完毕绩效指标的特定期限；一般来说，考核的指标应当具有代表性和典型性，考核指标的数量不适宜过多也不要太少，在3到个指标之间为宜，如市场销售人员,指标应当由：销售业绩完毕量、顾客满意度、市场拓展完毕率、仪容仪表等构成。考核的原则要具体明确、具有鼓励性和挑战性的，并且是在员工努力的基本上可以达到的，易于考核者和被考核者理解和掌握的。绩效指标的选择应根据公司的战略，愿景,目的等来拟定的，力求客观,侧重工作效率，工作过程状况，完毕成果等方面的考核,使评价过程的关注点重要放在工作绩效上,以削弱考核过程中主观
13、因素的悲观影响。4、拟定考核时间或是考核周期,如月度考核、季度考核、年度考核等。考核周期的拟定是不固定的，须根据绩效过程和绩效筹划以及工作性质来拟定的，有的员工可以是月度考核,有的也许是季度、年度考核,有的也许是定期的考核方式等。(二)绩效管理的实行阶段实行阶段是在完毕公司绩效管理系统设计的基本上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程,以达到绩效筹划设计的各项指标和目的。在这个过程中,一方面是被考核者在一种考核周期内按照绩效筹划去完毕目的,另一方面是考核者按照绩效筹划中的原则,采用科学,合适的措施考核和评估被考核者履行绩效筹划的状况，并对被考核者的工作加以指引。如,信息的收集和资料的积累,自我控
14、制，辅导征询，绩效考核前的沟通与管理。无论是主管上级还是下级，都必须严格地执行绩效管理制度的规定，认真地完毕各项工作任务：1、信息的收集和资料的积累。这是一种调查分析阶段，负责考核的有关人员应在平时的工作当中及时具体的收集与绩效评估有关的材料,如:一线计件工人的月产量、员工的考勤记录、市场销售人员的销售额等与考核要素有关的数据，作为后来评估的客观根据。而人力资源部则应当设计合用的表格,便于各个部门的考核人员数据的记录和收集。 2、自我控制重要是鼓励员工进行自我管理,员工应当可以管理自已的绩效，而但是多的依赖领导。员工应从自已的平常工作的同事、主管那里获得具体的工作指引和反馈,对自已的绩效进行鉴
15、定,并根据成果调节自已的筹划。3、辅导征询辅导征询是一种改善员工知识,协助员工克服工作中的障碍,使其能胜任其岗位的过程，并对员工提供必要的协助和辅导征询(注意:有效的辅导征询是一种学习过程,而不是一种教育过程）4、绩效考核前的沟通与管理在绩效考核初期，上级主管必须和被考核者进行必要的沟通，明确被考核者绩效考核的目的和规定，使员工对的地理解和接受。当员工在达到目的的过程中遇到问题和困难时，上级主管应当及时听取员工的想法，协助员工解决问题。有这样一种例子：在物流中心仓库考核当中，对复核员的考核规定是发货的及时性和精确性，对配货员的考核规定是配货的及时性和精确性。虽然在文字上她们的工作是差不多的，但是她们的工作重要性和规定却是完全不同样的。由于配货只是物流的中间环节，尚有复核进行最后的审核。而复核则是公司发货的最后一道关，如果出错,那么将立即对客户和公司带来损失。因此,在对这2个岗位进行绩效沟通的时候，一定要和员工解释清晰，明白各自岗位工作的特点和规定以及如果发生了错误将会有什么样的后果。（三）绩效管理的考核（评估）阶段考核阶段是
