企业员工职业生涯规划与管理制度范本与表格

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1、精品文档员工职业生涯规划制度第一章总则1.1 目的和依据第一条 为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公 司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源 的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规 划公司员工的职业生涯发展，使员工发展与组织与公司发展保持一 致。依据公司的有关规定，制定本管理制度。1.2 相关释义第二条 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定 员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、 规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展 的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的

2、职业生涯 发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展 成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工 提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目 标的实现。1.3 适用范围第三条本管理办法适用于公司全体员工。1.4 基本原则 第四条 员工的职业生涯规划应遵循以下原则:（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职 业生涯发展通道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生 涯始终。（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不 同时期的发展需求进行相应调整。1.5 工作责任划分第五条 职业生涯规划涉及到员工本人

3、、主管人员和管理部，一个完 整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任1. 进行自我评估。2. 设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排 和技能获取等目标。3. 制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。4. 具体执行行动计划。（二）主管人员的责任1. 充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计 划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。2. 对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制 定进一步的行动计划。（三）管理部责任1.制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划 制度。2. 对员工和主管人员进行培

4、训，帮助其掌握员工职业生涯规划的 必要技能。3. 向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定 合理的职业发展路径。4. 及时向员工传达公司的职位空缺信息。第二章职业生涯规划的组织管理2.1 管理制度第六条 员工的直接上级即主管人员为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。第七条 管理部应同员工的主管人员一起为员工建立职业发展档案， 其中包括员工职业生涯规划表（见附录1 ）、员工能力开发需求 表（见附录2）和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份，员 工本人一份，其主管人员一份。第八条 管理部及主管人员应指导员工填写员工职业生涯规划表, 包括员工知识

5、、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以 备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工入公司后 一个月内填写。第九条 管理部每年制定培训计划及科目时，应从员工需求角度出 发，参考员工能力开发需求表确定相关培训内容，具体按员工 手册中培训管理制度执行。第十条管理部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展 档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习 培训、晋升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员 工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。第十一条 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结 果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈

6、话，肯定其 成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。第十二条 实行新员工与主管人员谈话制度。新员工入公司后三个月 内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题 是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景 分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。管理部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行 汇总第三章员工个人职业生涯规划3.1 基本规定第十三条管理部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规 划。第十四条员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：自我评价f现实审查f目标设定f行动规划第十五条在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：1.

7、 职业讨论并未暗含承诺或担保。2. 员工的发展直接取决于公司的需要和机会，以及员工自己业务 技能水平3.2 具体操作程序第十六条进行自我评价1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导 员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展 计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的 资源是否匹配。2. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式：心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。 自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下 从事工作。（模板见附录3）3. 员工与公司的责任：员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改

8、善机会和改善需求。公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。第十七条进行现实审查1. 目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等 规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。2. 现实审查中信息传递的方式：由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。 主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。 所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。3. 员工与公司的责任：员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期

9、发展规划相匹配之处与员工进行沟通。第十八条确定职业发展目标1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的 期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联 系。2. 目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录 于员工的职业发展档案。3. 员工与公司的责任：员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。第十九条制定行动规划1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生 涯目标。2. 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目 标，可采用安排员工参加培训课程和

10、研讨会，获得更多的评价、获 得新的工作经验等方式3. 员工与公司的责任：员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。公司的责任：人事专员确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。第四章职业发展通道4.1 基本规定第二十条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机 会，给予员工充分的职业发展空间。第二十一条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立两个职系。即 : 管理职系、技术职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展 的职业发展通道。1. 管理职系：适用于公司综合管理、专业管理、技术管理、生产 管理和销售管理岗位的员工。2. 技术职系：适用于公司在调研、工程、开发、

11、基建等领域的技 术研究开发、技术服务和技术监督等岗位的员工。第二十二条 公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员 工提供多重发展通道。第二十三条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与 绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。第二十四条 考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员 工在不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转换到管理 岗位、操作岗位员工有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各职 系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。第二十五条 在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候， 公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们

12、有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富 不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公 司储备人才。第二十六条 培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。 第二十七条 主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人， 使候选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜 力。第二十八条 公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：1. 他们自己的绩效。2. 他们能力的提升水平。3. 职位空缺情况。4. 公司组织规模的扩大和业务的扩张。每年考核结束后，管理部应和主管人员一起，对每个岗位的接 替计划做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在

13、 候选人中。第二十九条内部晋升的条件同时满足以下条件的具备内部晋升资格：1. 任公司低一级职务一年以上；2. 连续四个季度绩效考核成绩在优秀以上；3. 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。第三十条内部晋升的程序当管理岗位出现空缺时，人事专员应首先考虑以内部晋升的方 式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备 提升能力的员工，经初审后，填写内部晋升申报表（见附录4）， 报人力资源总监审批。第五章员工开发措施第三十一条 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动 对员工进行开发。第三十二条 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效评价、 工作实践以及开发性人际关系

14、的建立。第三十三条培训1. 包括专门为公司员工设计的公司外培训计划和公司内培训计 划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管 理硕士培训计划。2. 公司针对不同人员采取不同的培训计划： 新进员工：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。 管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓 越的管理方式以及提高变革能力。 高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系 列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争 能力以及赢得客户满意能力等3. 培训的具体实施按法莱欣公司培训管理制度的规定实施。 第三十四条绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能

15、等方面的信息，并且 提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜 力向更高级职位晋升的员工。1. 绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系 统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩 效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计 划，并持续进行跟踪。2. 员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考 核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。3. 绩效评价的具体操作按法莱欣公司绩效考核管理制度执行。 第三十五条工作实践员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征， 为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的 方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、 工作轮换、工作调动、晋升、降职等2.1. 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或 更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色； 接触新类型的工作等。工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工做出一系列的 工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为